执行力是（shì）企（qǐ）业准确把握现实，并根（gēn）据现（xiàn）实采取系统化（huà）行动的能力。它是一（yī）个系统的概念。核心（xīn）竞争力是在一个组（zǔ）织内部经过整合了的知识和技能，尤其是（shì）关于（yú）怎样协调多种生产（chǎn）技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力具有以下（xià）特征：（1）学不到——不可（kě）模仿性；（2）买（mǎi）不来——不可（kě）交换性（xìng）；（3）偷（tōu）不去——不（bú）可（kě）转移性；（4）拆不走——不可（kě）分割性；（5）离不了——不可或缺性。从某种意义上讲（jiǎng），执行力也是一种（zhǒng）核（hé）心竞争力（lì）。

 

一、企（qǐ）业成长必须不断（duàn）提升执行力

 

世界（jiè）500强的平均寿命周期为40年，欧（ōu）洲（zhōu）和日本企业为12年，我国企业为5年，为什么呢（ne）？关（guān）键是执行力的持续问题（tí），因（yīn）为在（zài）企业成（chéng）长（zhǎng）的各个阶段（duàn），执（zhí）行力的积累和持续起（qǐ）着非常关（guān）键的作用。a

 

企业的成长分为（wéi）三个（gè）基（jī）本阶段：求生（shēng）存阶段、制度化阶段、文化化阶段。在求生存阶段，企业执行力（lì）主要（yào）体（tǐ）现在开拓市场（chǎng），站稳（wěn）脚跟；在制度化阶段，企业（yè）执行（háng）力主要体现在（zài）搭建规范化的管理和制（zhì）度平台，制度化是企业（yè）可持续发展（zhǎn）的基础。在这个阶段灵活性和包容性有限（xiàn），制（zhì）度化阶段必须过渡到文化化阶段（duàn）企业才能在执行（háng）力上提升到一（yī）个新（xīn）的（de）阶段；在文（wén）化（huà）化阶段（duàn），主要通过文化来管理企业，这（zhè）是成本最（zuì）低的一种方（fāng）式，而且（qiě）是最具有约束力和（hé）开拓力的管理方（fāng）式（shì），文（wén）化的（de）执行（háng）力是执（zhí）行力最基础的平（píng）台。企（qǐ）业的成长过程使企业的执行力（lì）不可能一下（xià）子达到多高，它（tā）必须（xū）是（shì）一个不断提升和积（jī）累的过程，没有执行力的积（jī）累不断提升，以及战略转折时的执行力再造，企业的（de）成长就没有（yǒu）持续性（xìng）。

 

企业在持续发展过程中，执行力也要有相（xiàng）应的传承过程，执（zhí）行力的传承（chéng）包括（kuò）人的传承和市场的传承。执（zhí）行力（lì）的传承（chéng）首先体现在整体（tǐ）的传（chuán）承（chéng），但更关键的（de）传承体现（xiàn）在（zài）企业（yè）家和（hé）管理者的传（chuán）承上：市场（chǎng）的传承主（zhǔ）要体现在顾（gù）客的传（chuán）承上，老顾（gù）客怎（zěn）样保留，新（xīn）顾客怎样吸引，都是企（qǐ）业执行力传承的（de）目的和结果。如（rú）果一（yī）个企业不开（kāi）拓（tuò）新的市场，传承下的老（lǎo）顾客逐（zhú）步萎缩，企业失去的不仅仅是眼前应（yīng）获得的利益，更将失去企（qǐ）业的未来。

 

二、知识经济（jì）要（yào）求企业提升执行（háng）力

 

在知识经济时代，随着经济全球化和信息技术、网络技术的发展，加剧了（le）企业（yè）间的竞争，信息技术（shù）、互联网（wǎng）技术（shù）的发展给企（qǐ）业带来（lái）了低（dī）成本、快（kuài）捷（jié）和海量的（de）信息（xī）收集方式，使得（dé）基于信息充（chōng）分（fèn）性的（de）管理决策和决策执（zhí）行发生了革命性的变化，因而要（yào）求企业（yè）创新（xīn）观念、转变管理模式和提（tí）升（shēng）执（zhí）行力。

 

据统计，美国最（zuì）大500家企业平均进入的主业领域：20年前是4.3个（gè），当前（qián）是1.2个。市（shì）场地位的增（zēng）强正在从（cóng）领先纵向（xiàng）一（yī）体化的垄断（duàn）经营转向追求专业化的全球经（jīng）营，因而企业应该加速提升（shēng）执行力，做（zuò）到（dào）在价值链上的某一环节具有不（bú）可替代（dài）性。

 

在知识经济模式下优秀企业将资源集中于核心技能（néng）、核心领域（yù）、核心组织（zhī）、核心竞争力，其（qí）余的要么（me）出售，要么外（wài）包出去，然后通过核心竞争力（lì）去控制其网络。利用信息技术（shù）营（yíng）造执行力的技术平台，把企业做大（dà）做强。

 

企业价值（zhí）增值的源泉正（zhèng）在（zài）从（cóng）物力资（zī）源转向人力资（zī）源。传统管（guǎn）理（lǐ）会计有如下误区（qū）：把人力（lì）资本投入（rù）看（kàn）作（zuò）直接人工费用，把研究开发费（fèi）用（yòng）看作期间费用；而成本和费用是减利因素，当前（qián）管理的（de）实际证明，人力资源和研究（jiū）开发投资是回报最高的投（tóu）资（zī）。使上（shàng）述两种投（tóu）资产生高回报的关键是管理，管理的关键（jiàn）是（shì）执（zhí）行（háng）力。

 

三、改革（gé）传统（tǒng）层级（jí）结构要求执（zhí）行力再（zài）造

 

传统的（de）职能部门（mén）的划分和层（céng）级结（jié）构会造成如下弊端：（1）部门分工往（wǎng）往使各部门把部门利益凌驾于组织利益之上（shàng）；（2）各部门只完（wán）成整体工作（zuò）的一（yī）部分，不对（duì）整体（tǐ）工作负责（zé）；（3）部（bù）门分工（gōng）和层级结构对信息交流（liú）及沟（gōu）通有效性造成（chéng）障碍（ài）；（4）部（bù）门分工和层级（jí）结构造成（chéng）市场压（yā）力（lì）衰减，从而减弱（ruò）了抗市场风险能（néng）力；（5）部门分工和层（céng）级结构造（zào）成管理部门监督机制减弱，执行效力（lì）衰减；（6）部（bù）门分工和（hé）层级结（jié）构（gòu）价值衰减和成本上升（shēng）。

 

这种（zhǒng）结构（gòu）对执行力的（de）割裂，严重损（sǔn）害（hài）了（le）企业的执行力，使（shǐ）企业成本上升，执行力度、效（xiào）力、速度、灵敏性下（xià）降，所（suǒ）以必（bì）须再造提（tí）升企业执行力。

 

四、执行力是企（qǐ）业文化的核心问题

 

文（wén）化是（shì）企业成长的（de）灵魂。文化（huà）的作用靠执行来（lái）体（tǐ）现，公司的文化要解决如下（xià）几个（gè）问题，每个问题都必须使执行（háng）贯（guàn）穿始（shǐ）终，即（jí）文化必须（xū）有执行性（xìng）。（1）公司该做什么？任何（hé）企业发展战略都（dōu）在于具体的行（háng）动，都（dōu）在于日常行为和日积月累；（2）公（gōng）司如何做你要做的？真正优（yōu）秀的企业（yè）文化一定是明白如何做好自己所（suǒ）做的事，如何正确地实践自己的宗旨和目标，而“如何（hé）做”的关键因（yīn）素就是执行力；（3）决定（dìng）公司需要（yào）谁？经世界权威机构调查，成功的企业20%靠策（cè）略，60%靠各级管理（lǐ）者的执（zhí）行力，另外20%取决于（yú）其它不可（kě）控因（yīn）素。企业文化（huà）的核心问题不仅仅是（shì）增强（qiáng）凝聚（jù）力的问题，而是（shì）凝（níng）聚（jù）力如（rú）何（hé）转化（huà）为执行力的问题。

 

企业执行力无一不带有企（qǐ）业（yè）文化的烙印，因而执行力（lì）不是（shì）简单对管（guǎn）理者的（de）考核，企业（yè）文化（huà）建设是一个系（xì）统的工程，在这个（gè）复杂的系统中，人（rén）是企业文化（huà）的基（jī）本（běn）载（zǎi）体（tǐ），制度是文化的体现，执行是制度和人的集（jí）中表现，制度的约束机（jī）制和人的行为导向（xiàng）结果是执行效力的重（chóng）要内（nèi）容。企业管理（lǐ）者要通过自（zì）身的以身作则（zé）和组织行为让执行渗透到（dào）企业文化中去，形成执行型（xíng）企业（yè）文化。同时执行必须（xū）渗透（tòu）到企业回报系统和（hé）行为准则系（xì）统，才具有（yǒu）可持续性。没有回（huí）报系统（tǒng）和行为准则的对企（qǐ）业文（wén）化的贯彻，执行性文化就不可能成（chéng）为企业和员工的（de）基本（běn）思（sī）想和（hé）行为。必须通过企业的（de）制（zhì）度、文化和相应措施（shī）让（ràng）执行成为员工的习惯（guàn），成为（wéi）习惯，才能贯（guàn）穿（chuān）始（shǐ）终；习惯造就性格、性格决定命运，执行的习惯会造（zào）就企业的命运，奠定企业的成功基础。

 

总之，执行（háng）应成为企业文化（huà）的核心（xīn）元素，成为企业每（měi）个管理者和员（yuán）工的（de）基（jī）本价值观和行为导向（xiàng），通过执行在（zài）回报系统（tǒng）和行为准则的体现，成为企业整体习（xí）惯（guàn）。

 

五、执行力是系统化的流程

 

企业执（zhí）行力是企业通过整合各种资（zī）源，来有效执行企业战（zhàn）略的能（néng）力，其中，市场压力无衰减传递能力和企业价值递（dì）增扩展能力（lì）尤为重要，为了有效执行必（bì）须建立和完善相应的系统。首先要对企（qǐ）业（yè）的（de）方法和目标进行严密讨论（lùn）、质疑，坚持不懈地跟进以（yǐ）及责任的落实，使所有目标落实到人，并且要有相应的（de）方（fāng）法和（hé）措施加（jiā）以保证。其次（cì）要对环境作出假设，对组织能力进行评估，将战（zhàn）略与运营实施（shī）人员相结（jié）合，对实（shí）行人员所在部门进行协（xié）调，将（jiāng）奖励与绩效结合。再次在执行过程中，要建（jiàn）立（lì）及时对前提假设进行（háng）变革以提高执行力、适应战略挑（tiāo）战的机制。企业执行的核心元素有领导者、人员和文化框架，核心元素的（de）相互融合构成企业执行的基本（běn）资源平台（tái）。资源在执行过程中是动态的，它（tā）们（men）通过战略流程、人（rén）员流（liú）程和运营流程来体现。三大要素和三大（dà）流程的互动构成（chéng）了企业执行的平台，而这个平（píng）台是战略（luè）制定（dìng）和战略实施的过程中得以体现的。企业的（de）战略首先（xiān）解决我是谁、我从哪（nǎ）里来和我到哪里去的问题，这个问（wèn）题是战略定位（wèi）的问题。其次（cì）要解决我（wǒ）怎么来，今后怎（zěn）样去的（de）问题，那是企业战略（luè）实现（xiàn）的途径的问题。因此执行既（jì）是要素的互动，也是流程的互动，更是战略定位战略执行过程的（de）互动。

 

执行是（shì）实现既定目标的过程，而执行力是（shì）完（wán）成执行（háng）的（de）能力和手段（duàn）。在形成（chéng）了决策，制定了具体的计划后，达成目标的具（jù）体（tǐ）行为就是执行，而确保执行完成（chéng）的能力和手段构成（chéng）了执（zhí）行力。

 

企业执行力在（zài）其动态过程（chéng）中表（biǎo）现（xiàn）为三种能力即资源整（zhěng）合能力、压（yā）力传递能力和（hé）价值传递（dì）与增（zēng）值能力。从企业化组织形式到考核指标，都必须无衰减的反映市（shì）场压力，通过战略执行去整合各种内外资源，并形成价值以有效传递与增（zēng）值（zhí）的能（néng）力。

 

因（yīn）而（ér）通过分（fèn）析。企业只有不（bú）断（duàn）提升执行力（lì），满（mǎn）足顾客需求的日益个（gè）性化（huà）和（hé）适应市场竞（jìng）争的趋势，企业执行力只有成（chéng）为企业（yè）核心（xīn）竞争力，企业才（cái）能（néng）持续保持竞争优势，从而获得（dé）高额利润，从而为企业的成长发（fā）展做大做强，提供强（qiáng）有力（lì）的支（zhī）撑（chēng）。