今天（tiān），很多企业意识（shí）到组织运营（yíng）效率低、战（zhàn）略缺乏（fá）执行（háng）力（lì）与组织结构相关联。因此，组织设计（jì）成为很多企业管理变革的重（chóng）要举措（cuò）。

 

但事（shì）实上， 重新设计的（de）组织执行的成效往往不太理想（xiǎng）。组织设（shè）计的理论或指导原则不少，什么原因导致组织（zhī）设计失败？总（zǒng）结多（duō）年（nián）的实践经验（yàn），多数组织设（shè）计重视了形式，忽略了其本质（zhì）及其（qí）要点。组（zǔ）织结构（gòu）本不是企业的（de）目的，是一种手段。组织设计就是企业（yè）为达成目标而（ér）采（cǎi）取的一种策略，好的组织设（shè）计包括了企业的（de）竞争策略、价值理念、团队特质（zhì）及人员（yuán）要求。任何（hé）忽（hū）略（luè）这些要素的组织设计将（jiāng）是缺乏灵魂和意义（yì）的。概（gài）括而言，组织（zhī）设计的三要素包括（kuò）：重构假设、赋予价值（zhí）、匹配人（rén）选。如何理解组（zǔ）织设（shè）计三要（yào）素？

  要素一：重构假设

 

        当一个组织（zhī）遇（yù）到成长的瓶颈，原因往往是企业思维模式的（de）局限。企业大（dà）部分经（jīng）理人还在怀念之前的（de）成功、抱怨当下的种种困（kùn）难。事实上，市场（chǎng）环境、竞争格局、客户需求都在（zài）发生着巨大的（de）变化，而企业却熟视无（wú）睹，活在（zài）曾经的经验或（huò）假设（shè）中（zhōng）。这就意味（wèi）着外部发生改变，企业内部的（de）竞争策略、运（yùn）营模（mó）式、人员能力结构并没有随（suí）之而改变。

 

        变革的本（běn）质就是重新构（gòu）建假设系统。从企业家（jiā）到一线员（yuán）工都需要创（chuàng）新精神，敢于否定曾（céng）经的经验及假设，在新（xīn）的环境中，重（chóng）新建立新的策（cè）略（luè）系（xì）统（tǒng），以应对外部的挑战。

 

        唯有深刻意识到外部的压力，组织才能（néng）重新思考战略定位、商（shāng）业模式以及团队（duì）的能力结构。组织设计如果不能与战略及目标紧密（mì）链（liàn）接，就是修修补补，制造新（xīn）的（de）麻烦，没有把握组织设（shè）计（jì）的（de）要（yào）点（diǎn）。因此，当企业的目标和（hé）战（zhàn）略发生重（chóng）大（dà）改变时，重构（gòu）假设是组织变革（gé）的前提。

 

        要素二：赋予价值

 

        纵（zòng）观那些卓有成效的组织，其组织结构（gòu）未必有（yǒu）什么特别之（zhī）处。同样的组织结构（gòu）并不能确（què）保我（wǒ）们取得相同的成（chéng）就（jiù）。因为，组织结构的成效与（yǔ）企（qǐ）业领导者赋予它的价值系统正（zhèng）相关。所谓价值系统包（bāo）括愿景、使（shǐ）命与管理理念（niàn）。价值系统必须清晰、持久、独特和服务精神，能不断提（tí）升成员（yuán）的变革（gé）现实、服务社会的意识（shí）。在强大的（de）价值系统（tǒng）的指引下，组织成（chéng）员不是为了生存而是为了理想而工作，组织创造（zào）了一个极具责任（rèn）心的团队。使命必须超越任何人（rén）的能力，使人感到能做出独特的贡献（xiàn），实（shí）现（xiàn）自己（jǐ）的社会价值。

 

        缺乏价值系统的组（zǔ）织，经理人（rén）受强（qiáng）烈的控制的需求驱动、独断专行、惧怕下属情感、对权（quán）力不放松、难以（yǐ）信任他人，制造的氛围（wéi）不利（lì）于情感健康，玩弄权术，对员工（gōng）非常的苛刻，容易扼杀员（yuán）工的进取精神，导致组（zǔ）织很难有创新精神（shén）与创（chuàng）业激（jī）情。

 

        相反（fǎn），有价（jià）值（zhí）系统的组织，帮（bāng）助他人展现自己、开（kāi）放、有创（chuàng）造力，容忍成员（yuán）犯（fàn）诚（chéng）实性（xìng）错误。领导者是服务人类的动（dòng）机所驱动的，是人（rén）力资本的工（gōng）程师、乐（lè）于接受批（pī）评（píng）、真诚民主富（fù）有（yǒu）热情和创造力，善于激（jī）励他人作出最好（hǎo）成（chéng）绩（jì）。领导（dǎo）者带领团队变革现实，寻求合作、系统的看待问题、愿意倾听，能（néng）够促使（shǐ）员工全身心（xīn）投入。组织拥有社会性的愿景、重视长远利益，促使成员群（qún）策群力、全力以赴。

 

        要素三：匹配人选

 

        人（rén）是组织结构发挥成（chéng）效最关键的（de）资源（yuán）。重新设计的（de）组织如果缺乏合适人（rén）员的匹配或调整，注定不能取得良好结果。因为，新成员（yuán）能更加客观、中立地看（kàn）待组织所面（miàn）临的挑战，不受原有模（mó）式（shì）的羁绊，给（gěi）企业带来新的（de）假设和价（jià）值创新。其中，高（gāo）管团队（duì）的建设尤（yóu）为重要。当企业的绩（jì）效出了问题，更换的人选不应是中层经理，而是（shì）高（gāo）层经理。

 

        在匹（pǐ）配人选的（de）过程中，企业往往陷（xiàn）入误区：倾向于任命那些聪明的、优秀学历资质的经理（lǐ）人。不少（shǎo）企业拥（yōng）有这样一群高智商、高学历的员工，却从未获（huò）得过良好的绩效。而有的企业拥有的员工是平凡的，却创（chuàng）造出行业的佳绩。究其（qí）缘由，组织的高（gāo）绩（jì）效（xiào）不（bú）仅仅靠智商与（yǔ）学（xué）历，更重要的是拥有勇于承担责任和奉（fèng）献精神的团队。

因此，组织（zhī）在匹（pǐ）配人选（xuǎn）时（shí），考虑的（de）不仅仅是岗位所（suǒ）要求的基本任职资格，还要重点关注到（dào）他们的奉献精神和责任意识。

 

        当然，好的组织（zhī）结构也不一定保（bǎo）证（zhèng）一个组织可以取得成（chéng）果和杰（jié）出的绩（jì）效，而组织结构不合理，它的绩效肯定糟糕（gāo），它只会造成摩（mó）擦和挫折；不合理的组织结构把注意力集（jí）中在不（bú）恰（qià）当（dāng）的问题上，加剧不必（bì）要（yào）的争论，小题大（dà）做。同时，它使弱点和缺陷放大，而（ér）不是使长处和优势（shì）加强。任何组织（zhī）设计的原则都有其局限性，但如果考（kǎo）虑到这三要素：重构假设、赋予价值、匹配（pèi）人选，能（néng）确保（bǎo）所设计（jì）组织（zhī）的成效性。

 

        组织的宗旨是解（jiě）放和充分发（fā）挥人的能力，而不是对称或和谐。绩效（xiào）是组织的目（mù）标，也是对组织（zhī）的测试。凡是能够使人取得杰出绩效和做出（chū）贡献的组织（zhī），就是正确答（dá）案。

作（zuò）者：众彩官网和麦肯咨询总（zǒng）经理（lǐ）Carrie