越来越多（duō）的企（qǐ）业启（qǐ）动绩效管理变革，通过绩效（xiào）管理，树立（lì）卓（zhuó）越标准（zhǔn），明确（què）价（jià）值（zhí）导（dǎo）向，激发员（yuán）工工作热情，促成（chéng）公（gōng）司目标到（dào）部门、岗位目标的（de）顺利传递（dì），确保岗位、部门对公司目（mù）标的有（yǒu）效支撑，从而持续提升公（gōng）司业绩，实现企（qǐ）业战略目标。但（dàn）许多企业在实施绩效管理过程中存在诸多（duō）误区（qū），如“将绩效考（kǎo）核等同于绩效管理”，“认为绩（jì）效管理是（shì）人力资（zī）源部的事，与其他部门关（guān）系不大”，“绩效管理（lǐ）只会（huì）制造内部矛（máo）盾，意义（yì）不大”等错误（wù）认识。出（chū）现这（zhè）个现象（xiàng）主要（yào）有两（liǎng）个原因，一是没（méi）有正确理解绩（jì）效管理及其重要性（xìng），二（èr）是由于忽略（luè）绩效变革（gé）实施关键要素，导致绩效管理产生的作（zuò）用不明显。要成（chéng）功实现绩效（xiào）管理变革，必（bì）须（xū）关注绩效管理实施的关键（jiàn）成功要素，制（zhì）定（dìng）绩效管理（lǐ）实施策略，有步骤、稳健地推进绩效管理，促使绩效管理成（chéng）为（wéi）实现公（gōng）司（sī）战略目标的有机（jī）组成部分。那么绩效管理实施关键（jiàn）要素到底有哪些（xiē）内容（róng）呢？

 

一、正（zhèng）确理解绩效管理的目的和（hé）意义，结合（hé）企业（yè）实际情（qíng）况实施绩效管理

 

很多人将企业发展过（guò）程中遇到的问（wèn）题完全寄希（xī）望于绩效管理（lǐ）得以解决，于是（shì）就随波（bō）逐流，不（bú）顾（gù）企业实际情况与绩效实（shí）施基础，也未考虑绩效变革（gé）项目带来的风险和障碍，在（zài）绩（jì）效变革项目实施过程（chéng）中一旦遇到阻力（lì）和（hé）挑战，极易（yì）放弃变革，由此带（dài）来的负面影响（xiǎng）更（gèng）为明（míng）显。因此（cǐ），在进行绩效变革前必须（xū）明确三（sān）点，一（yī）是清晰（xī）地界定绩效变革项（xiàng）目的目标与（yǔ）方向，客观地评估绩效变革创造的价值，同时明（míng）确绩效管理不是万（wàn）能（néng）的，明晰在计划时间里通过绩（jì）效变（biàn）革（gé）解（jiě）决（jué）的主要（yào）问题和紧急问题；二是（shì）充分（fèn）考虑公司实（shí）际情况（kuàng）和（hé）企业文化，评（píng）估绩效变革的实施基础（chǔ）是否具备，企业（yè）文化是否符合，变革前（qián）的员工动（dòng）员工作是否做（zuò）到位；三是对绩效（xiào）变（biàn）革实（shí）施会面临的挑战和（hé）障碍是否有充足的准备和解决方案，任何变革都（dōu）会（huì）遇到阻（zǔ）力（lì），在遇到阻力的（de）时候（hòu）是否有足够的支（zhī）持，是决定（dìng）绩效（xiào）变革能否顺利推进的（de）保障。以上（shàng）三点（diǎn）是决定能否（fǒu）实（shí）施绩效管（guǎn）理变革的（de）第一要素。

二、制定切实可（kě）行、简单易操（cāo）作的绩效管理（lǐ）方案

绩（jì）效管理变革的（de）成功离不开务实且容易操作的绩效管理方（fāng）案。许多企业在进行绩效变革时，不顾实际，盲目（mù）引进社（shè）会流行的诸如（rú）平（píng）衡计分卡（kǎ）、目（mù）标管（guǎn）理等等绩（jì）效管理工具，这（zhè）些工具本身是没（méi）有问题的，运（yùn）用（yòng）得当会为企业带来（lái）极大价值，但（dàn）一旦脱（tuō）离（lí）企业实际情（qíng）况，不但没有积极作用，反而（ér）带来诸多负面影响。还有的企业（yè）一味追求绩效变（biàn）革一步到位，导致绩效方案复杂且难操作，员工无法理（lǐ）解方案的内容，甚至造成（chéng）员工思想的混乱，最终导致方案无法实施（shī）。因此（cǐ）在制定绩效管理方案时必须实现两点目标，一是切实可行，二（èr）是简单易操作。如何实（shí）现（xiàn）这两点目标呢？

在制定绩效管理方案之前，需（xū）要对公（gōng）司管理进行全面（miàn）诊断，绩效管理往往涉及（jí）公司的（de）战略、运营、流程等各方面，挖掘企（qǐ）业管理目前存在的问题和原因，剖析（xī）绩效管理目前存在的问题，明确（què）待解（jiě）决问题的轻重缓急，从而确保绩（jì）效变革方案的针对性和可行（háng）性。

三、广泛发（fā）动公司高管与各（gè）级业（yè）务经理参与绩效管理变革

在绩效（xiào）管理变革过程中，充分听（tīng）取公司高管、各业务经理的意见（jiàn）也至关（guān）重要。这些人（rén）最为了（le）解公司的运营情况，也是绩效管理方案最终执行的关（guān）键人员。可以通过（guò）访谈、集（jí）体（tǐ）讨论（lùn）等多（duō）种方（fāng）式与公司高管、业务经理进行（háng）互动和（hé）沟通，引导他们积极献言献策，直入问题本（běn）质和核心，抓（zhuā）住关键问题，制定明确的（de）解（jiě）决（jué）方法。同（tóng）时，通过这些（xiē）沟通工作，促使公司上下达（dá）成共（gòng）识（shí），也为将（jiāng）来（lái）绩（jì）效管理方案的顺利推进打下坚（jiān）实（shí）的基础。

四、明确绩效（xiào）管理组织责任体（tǐ）系（xì），确保职（zhí）责清晰，分工明（míng）确

清（qīng）晰的绩（jì）效管理组织责任体系是成功实现绩（jì）效（xiào）管理（lǐ）变革的关键之一（yī）。绩效管理（lǐ）是“一把（bǎ）手”工程，需要公司一把手明确公司的绩效变革方向，同时下定决心，积极处理绩效变革中遇（yù）到的阻（zǔ）力和挑战（zhàn），给予绩效变革包括人力、物力、财力等充足的（de）资源支（zhī）持。作（zuò）为人力资源部门，必须明确自己（jǐ）是企业的人力资源管理专家角（jiǎo）色（sè），同（tóng）时（shí）要使自己成为公司和各业务部门的“业务合作伙伴”，通过与（yǔ）其他部门的通力（lì）合（hé）作，实现公司的共同目标，实现自身管理价值，从而得到（dào）公司（sī）和其他部门（mén）的认（rèn）可。各业务经（jīng）理需要真正履行业（yè）绩管理职责，围绕公司目标，提升（shēng）部门和员（yuán）工（gōng）绩效。

绩效管理变革是个循序（xù）渐进和持续（xù）优化的过程，正确理解绩（jì）效变革的（de）目的与意义（yì）、注重绩效（xiào）方案的切实可行、广泛（fàn）发动员工参与（yǔ）绩（jì）效变（biàn）革、明（míng）晰绩效组织责（zé）任体（tǐ）系都（dōu）是绩效管理变（biàn）革成功的关键要素，同时需（xū）要公司上下坚（jiān）定变革决心，鼓足（zú）变（biàn）革勇气，取得变革成果阶段（duàn）性里程碑，不断激励员工再接再厉，才能巩固绩效变革成果（guǒ），持续提升公司业绩与员工绩效！

作者（zhě）：众彩官网和麦肯咨询助理顾问贺（hè）耀东