根据过往的咨（zī）询服务经验（yàn），绩效管理在组织变（biàn）革项目中占比居首。竞（jìng）争的压力迫使（shǐ）越来越（yuè）多的（de）组（zǔ）织试图通过（guò）业绩管理体（tǐ）系（xì）的变革（gé）来改善运（yùn）营（yíng），提升业绩。

但绩效（xiào）变革（gé）往往是最容易失败的变革项目。究（jiū）其缘（yuán）由（yóu），许多组（zǔ）织并未（wèi）掌握绩效变革的成（chéng）功（gōng）关键。总（zǒng）结多个绩效变革实践案例，我们发现成（chéng）功的绩效变革都遵循以下策略：

策略一，把绩（jì）效变革视为一把手工程。

绩（jì）效变革通（tōng）常由人力资（zī）源管理部门发起，一般情况（kuàng）下（xià），一（yī）把手仅仅在项目推进的（de）过程中讲讲重（chóng）要（yào）性。但这是远远（yuǎn）不（bú）够的，绩效（xiào）变革的原动力来自于高层（céng）领（lǐng）导的战略愿景，缺乏（fá）愿景的绩效变革通常显得（dé）力不从心、矛盾重重（chóng）。公司高层的身体力行和大力（lì）推（tuī）动非常重要。我们认为，好的执（zhí）行力基于管（guǎn）理层的（de）卓越理念。因此，在变革初期，高层领导（dǎo）需要投入必（bì）要的时间及（jí）精力，与项目成员研讨、互动，提出组织业（yè）绩变革总体策略、变革愿景及阶段性目标。在变革（gé）方案执行期，高层领导需要反复倡导、沟通（tōng）以及提供必（bì）要的资源支持，确保（bǎo）在执行中（zhōng）没有（yǒu）障碍（ài）或阻（zǔ）力。

策略二，不要迷信技术或（huò）工具，选择最合适企业的方法。

面对市场上（shàng）五花（huā）八门（mén）的绩（jì）效管理技（jì）术（shù）或工（gōng）具，很多组织一直在寻找那（nà）个最先（xiān）进的技术。我们纵观哪（nǎ）些业绩卓越的企业，他们不会为绩效技术赶（gǎn）时髦、追求时尚，而（ér）是选择最合适组织（zhī）的工（gōng）具及（jí）方法。我们认为，管（guǎn）理是一（yī）门（mén）妥协（xié）的艺术，没有所谓（wèi）理（lǐ）想状态，往（wǎng）往适应我（wǒ）们组织（zhī）文化的（de）、员工们乐意接受的方法就是最好的。有的技术可能需要企业较强的组织能（néng）力、完善的系统流（liú）程以及（jí）信息化。但企业不（bú）能等到满足了这些条（tiáo）件才做绩效管理（lǐ）。因此，在绩效（xiào）变革推进的历程中，需要循序（xù）渐（jiàn）进（jìn），逐步完善。初期，选择简单、易操作的绩效方法，可能是不错的选择。随着组织的成（chéng）长，再逐渐完善指（zhǐ）标体系（xì）及严格考核流程，方能体现管理的有效性与适应性。

策略（luè）三，迫使各级经理人承担“业绩管理”的责任，而视人力资源部为“顾问”。

业（yè）绩文化氛（fēn）围（wéi）好的组织，各级经理人均是业绩（jì）管理者，业（yè）绩责任成为每个经理的最重要的责任。相反，业绩平平的企业，认为“人（rén）力资源（yuán）部（bù）”是绩效管理的主体，让人（rén）力资源经（jīng）理（lǐ）制定游戏规则、提炼指标、签订计划。当绩效推（tuī）进不力（lì）时（shí），总经理就批（pī）评人（rén）力资源经理（lǐ）的无能。因此，要实现绩效变（biàn）革，首先，要明确（què）的是，各级经理人是各领域的业绩管理者，需要他们制定明（míng）确（què）的部门策略及工作计划，并界（jiè）定（dìng）各岗位的重点（diǎn）职责；其次，在方（fāng）案的执（zhí）行（háng）中，他们需（xū）要高度关注员工的技能及工作表现，并（bìng）适时提供辅（fǔ）导及资（zī）源支持。最（zuì）后，组（zǔ）织（zhī）需要客观评价（jià）各级经（jīng）理的业绩表现，严格把绩（jì）效结果与晋（jìn）升降职、轮（lún）岗（gǎng）、学习与（yǔ）发展互（hù）动起来。在此（cǐ）期间（jiān），人（rén）力（lì）资源部门扮演专家（jiā）或顾问（wèn）的（de）角色（sè），提供专业的绩效管理办法及流程（chéng）。

策略四，重视过程胜过结果。

优秀企业的绩效管理均要实（shí）现两大目的：一（yī）是达成公（gōng）司战略目标；二是发展员工的（de）技（jì）能（néng）与能力（lì）。在多（duō）数成功的企业（yè），重视绩效管理过（guò）程胜过结果（guǒ）。其中，包括花时间精（jīng）力（lì）制定清晰的业务策略、年度工作计（jì）划、述职管理、绩效对话、辅导与教练、员工（gōng）的培训与学习。因（yīn）此，企业不（bú）能为绩（jì）效而绩效，一定把绩（jì）效（xiào）变革与（yǔ）其它的管理活（huó）动联动（dòng）起（qǐ）来，才能有的放矢、达成目的。

策（cè）略（luè）五，竭力建（jiàn）立多元化的业绩激励体系。

任何没有激励或激励单一（yī）的业绩管理都将无疾而终。成功的（de）组织（zhī）不讲平均主义，强调奖优罚劣（liè），建（jiàn）立（lì）多元化的激励体系，其中，包括职位的变化、薪资的调整、学（xué）习（xí）与培养、奖（jiǎng）励旅游、各种名（míng）目的管理奖项。只有把绩效结果应用于员工的激（jī）励的多个纬度，业绩管（guǎn）理方能显（xiǎn）得（dé）从容不迫、有力量（liàng）。

总而言之，绩效管理本质上是个系统工程，内容涉（shè）及到组（zǔ）织的战略与文化、架构与职责、经理人的（de）理念及技能，显然（rán）是（shì）个复（fù）杂而庞（páng）大的系统。忽略以上五个策略中的任一方面，均有可能导致绩效管理的（de）失败（bài）。因此，在实施绩效变革期间，需要精心准备、全（quán）面思考，变革方案方可成功。

作者：众彩官网和麦肯咨（zī）询总经朱章（zhāng）（carrie）