目前，中（zhōng）国企业对人才的重（chóng）视已经上（shàng）升到一个前所未（wèi）有（yǒu）的高度，从理论（lùn）到实践（jiàn），企（qǐ）业和（hé）咨询顾（gù）问（wèn）是八仙过（guò）海，各显神（shén）通，使（shǐ）出各种招数以期（qī）获取各种人（rén）才（cái）。但令人遗憾的是，成功（gōng）解决人才瓶颈的（de）企业却不多，更多（duō）的企业陷入了一种怪圈：重视但招不到，招到了育（yù）不好，育好了用不上，用上（shàng）了留不住，似（sì）乎不停（tíng）的在选人、育人、用人、留人之间努力，甚至成（chéng）为行业人才（cái）教育（yù）与发展（zhǎn）的黄埔（pǔ）军（jun1）校。

另一个常见的现（xiàn）象是，很多组织都公开宣称“员工（gōng）是企业的第一资本”、“人才是（shì）我们最宝贵的资产”，或将（jiāng）“以人为本”作为核心管理（lǐ）理念，但（dàn）他们的做法和说法往往存（cún）在巨（jù）大差距。在（zài）这类组织中，尽（jìn）管各级管理人员从上到下都在强调（diào）人才的重要性（xìng），却很难见到企业具体（tǐ）的落实措施，企业也没有为人才的发展制定具体的举措（cuò）或投入（rù）足（zú）够（gòu）的资（zī）源。这种做法对组织发展的破坏显而易见：人才问（wèn）题始终是（shì）企业发展的瓶颈问题，企（qǐ）业也很难建立（lì）并（bìng）保持（chí）竞争优势。

造成以上困惑的原因是多方面（miàn）的（de）。原（yuán）因之（zhī）一是企业在组织中运用（yòng）了错误（wù）的人才管理理念，笔者曾指导过（guò）的一家企（qǐ）业在这方面很有代表性，“唯楚有才”是组织（zhī）中（zhōng）常见的论调，管（guǎn）理团队花了很多时间和（hé）成本在人才招（zhāo）募方（fāng）面，但千方百计找来的（de）人（rén）才却无法发挥作用，最终被淘汰，“楚才晋（jìn）用”，在其它组织干的风生（shēng）水起（qǐ）；另一个原（yuán）因是企业为建立与组（zǔ）织相匹（pǐ）配的（de）人力资（zī）源（yuán）管理系（xì）统（tǒng），不（bú）能依据（jù）企业（yè）业务特（tè）点开展人力资源管理（lǐ）工作，人为割裂了选（xuǎn）、用、育、留之间的（de）关（guān）系，或者（zhě）不能有效把握其中的重点，不能（néng）持续供应企业发展所需的人才。

要从（cóng）根（gēn）本上改变这种（zhǒng）状况，企（qǐ）业需要让人（rén）才管理成为各级（jí）管（guǎn）理人（rén）员的优（yōu）先选择，直接的说（shuō），就是成为管理（lǐ）人员最重要的（de）工作内容。

毋庸置疑（yí），有效的人才管理源于组织的最（zuì）高层，而非仅仅认为（wéi）人才管（guǎn）理只是某些职能部（bù）门的工作（zuò）。成（chéng）功组织的管理过程中（zhōng），管理团队很大一部分时间和精（jīng）力都用于组织内部的人才管理工作，尽管（guǎn）依据企业的经营策略和管理基（jī）础差异，投入的比（bǐ）例会存在差异。据最近的一项（xiàng）调查研究显示，成功（gōng）组（zǔ）织中，管（guǎn）理团队至少将30%～50%的时间精力用于（yú）人才的管理（lǐ），尤其在那（nà）些提供（gòng）专业服务的企业中（如会计（jì）、咨询、法律等），该比例还更高。这一点（diǎn）对于（yú）组织高（gāo）层尤（yóu）其值得重视，高（gāo）层需要亲力推动组织人才管理工作（zuò）的（de）进行（háng），将人才管理形成组（zǔ）织（zhī）的氛围，并通过制度和管（guǎn）理安（ān）排固化（huà）下来。这方面一个经典的案例是通用电气，该（gāi）公（gōng）司一直以（yǐ）管理（lǐ）高层对人才管（guǎn）理的大力（lì）投入而著称，无论是杰克·韦尔（ěr）奇（qí），还是杰夫·伊梅尔（ěr）特，都（dōu）严格（gé）的继承（chéng）和发展了这一点。正是高层的（de）投入在（zài）很大程度上造就了（le）通用的成功（gōng），让（ràng）它变得越来越强大。伊梅尔特（tè）在2006年的年报就（jiù）申明，通用（yòng）电气拥（yōng）有一（yī）整套能够创造企（qǐ）业优（yōu）势和企（qǐ）业能力的领导（dǎo）力发展流程，这（zhè）些优势（shì）和能力（lì）直接驱动着企业的竞争优势。

从（cóng）投入的重点来（lái）看，管理团队对人才管理关注的重点并不相同。由于人才管理（lǐ）系统的最终目（mù）标是（shì）通过对组织（zhī）能（néng）力的建立和提升（shēng）推动企（qǐ）业竞争优势的不断扩大，从而（ér）保障组织战略的实现，要达到这一目标（biāo），高管（guǎn）的对人（rén）才（cái）管理的（de）关注点主（zhǔ）要集（jí）中（zhōng）于依据竞争优势确定战略性核心技能、建立与战略相匹配的组（zǔ）织架构（gòu）、推（tuī）动设定高（gāo）质（zhì）量的人选甄（zhēn）选流（liú）程（chéng）并亲自参与关键人（rén）才的选拔（bá）工（gōng）作。尤其是战略（luè）性而言，中层（céng）对人才管理的关注则要直接的多，重点（diǎn）在于如何将组织（zhī）所需的战略性核心技能转化成具体的、可（kě）辨识的员工技能，体现在员工（gōng）队伍身上，并通过绩效管（guǎn）理（lǐ）、制定个（gè）性化的（de）成长计划、业务指导等（děng），推进员工发挥（huī）最佳绩效。同时，为确保管理团队对人才管理投入足够的精力和（hé）时间，一（yī）个有效的方（fāng）式（shì）就（jiù）是（shì）让其负（fù）有职责，并成为主要的业绩衡量指标（biāo）。

需要（yào）说明的是，管理团队对人才管理的重视应当是长（zhǎng）期（qī）、稳定而又持续的，而不仅仅（jǐn）表现在组（zǔ）织试图（tú）获（huò）取人才或者组织变（biàn）革实施之时。

作者（zhě）：众彩官网和麦肯（kěn）咨询副总经理、高级顾问   邓超