绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效（xiào）考核与评估、绩效（xiào）改进四个阶段。绩效辅导阶段在整个绩效管理过（guò）程中（zhōng）处于中（zhōng）间环节，也是绩（jì）效管理循环中耗时最长（zhǎng）、最关（guān）键的一个环（huán）节，是体现管理者和员工（gōng）共同完成绩效目标的关（guān）键，这个过程的好（hǎo）坏（huài）直接影响着绩效管（guǎn）理的（de）成败（bài）。

我（wǒ）们在（zài）对医院（yuàn）进行绩效辅导过程中，发现以（yǐ）下几（jǐ）个比较（jiào）突出的问题：

第一，实施绩效考核（hé）时，虽然一些科室主任对本科（kē）室（shì）职工某些表（biǎo）现不满意，但（dàn）是顾忌到职（zhí）工的面子，为了不影响（xiǎng）科室内部（bù）工作（zuò）的开展，出现不敢批评职工，不敢给职工（gōng）低分的情（qíng）况，导致（zhì）在（zài）给考核的分数（shù）时出现“人情分”、“面（miàn）子分”，不（bú）敢给实际（jì）分（fèn）数的情况（kuàng）。

第二，从表面上看，绩（jì）效考（kǎo）核分数（shù）通过发（fā）放（fàng）工资数额表现出（chū）来（lái），所以大（dà）多数科室（shì）主任（rèn）都将绩效考核（hé）的成（chéng）绩（jì）直接与工资挂钩，认为绩效（xiào）考核的（de）结果就（jiù）是发工资。

第三（sān），科（kē）室主任（rèn）认为科室内部的业（yè）务工（gōng）作负（fù）担（dān）已经很沉（chén）重，绩效考核是（shì）额外的负担，在绩效计划的实施过程中仅简单地填写（xiě）几张考核表，将填考核（hé）表等同于绩效考核，将绩效考核等同于绩（jì）效管理（lǐ），这些都导致绩（jì）效管理无法真正落实到（dào）位（wèi）。

具（jù）体来讲，绩（jì）效辅导（dǎo）阶段（duàn）主要的（de）工作（zuò）就是持续不断地绩效沟通、搜集数据形成考核依据。实施绩效辅导主要（yào）是为了了解员（yuán）工工（gōng）作的进展情况（kuàng），以便于（yú）及（jí）时进行协调和调整（zhěng），对员工实施（shī）绩效计划的（de）过程进（jìn）行有效地管理。

为（wéi）了（le）使绩（jì）效（xiào）考核能够（gòu）真正（zhèng）有效地实施，要求科室主任（rèn）必须把握以（yǐ）下这（zhè）几点：

Ø  首先要清（qīng）楚科（kē）室所定的（de）工作（zuò）目标（biāo）进展如何（hé），哪（nǎ）些方面（miàn）进行的好，哪些（xiē）方面需要（yào）进一步改善和提高；

Ø  职（zhí）工是否（fǒu）在朝着既定的（de）绩效目标前进，为（wéi）使职工更好（hǎo）地完成绩（jì）效目标，需要（yào）做哪些改善，是否需要对职工（gōng）的绩效目标进行调（diào）整，如果需要（yào），怎样（yàng）调整；

Ø  与职工（gōng）在哪些方面达成了一致，还有（yǒu）哪些方面需要与科（kē）室职（zhí）工进行进一步的沟通（tōng）探讨。

从（cóng）要求可以看出，简（jiǎn）单的“填表（biǎo）格”、“打分数、“发工资”都不是绩效（xiào）考核，而是以绩效考核形式（shì）督（dū）促科室是否实现了初期目标（biāo），即（jí）是否在按照绩效计划开（kāi）展工作（zuò）。科（kē）室主任与职工共同确定了工（gōng）作计划（huá）和评（píng）价（jià）标准之后，并不（bú）是说就不能改变了，那么如何改变（biàn）就要（yào）适时（shí）地进行绩效（xiào）辅导。

职（zhí）工在完成（chéng）计划的过程中可能遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不（bú）到的情况，这些情况都会影响计划（huá）的顺利（lì）完成。遇到这些情况的时候，职工有义（yì）务（wù）就工作（zuò）进（jìn）展情况向科室主任汇报，科室（shì）主（zhǔ）任有责（zé）任帮助下属完成绩效目标，对职工出现的偏差进行及时的纠（jiū）正，科室主任需与职工共同分析问题产（chǎn）生的（de）原因（yīn），尽早找到潜在的问题（tí）以便（biàn）在事（shì）情变的复杂（zá）之前（qián）能实事求是地解决好。

沟通，在绩效辅（fǔ）导实施过程中（zhōng），显得尤为重（chóng）要（yào）。适时的沟通可以达到两个目的：

首先是医院职工汇报工作（zuò）与进展（zhǎn）情况，将工作中遇到（dào）的障碍向（xiàng）科室主任（rèn）求（qiú）助，寻求帮助的（de）方（fāng）法。如果属于外部障碍，在可能的情况下科室主任要尽量帮助职工（gōng）排除（chú）外部障碍；如果属于职工本身技能缺（quē）陷等问（wèn）题，科室主任（rèn）则应提供技能上的帮助或辅（fǔ）导，辅导（dǎo）职工达成绩（jì）效目（mù）标。

其次是（shì）科主任（rèn）对职（zhí）工的工作目标（biāo）与计划之间出现的偏差应及时纠（jiū）正（zhèng），同时（shí），科室主任对（duì）于（yú）职工突出（chū）贡献和绩优行为，给予适当的赞扬，可以极大地调动员工（gōng）的工作热情（qíng），使好的（de）行（háng）为得以强化和继续，有利于营造（zào）良好（hǎo）组织绩效氛围。

沟（gōu）通的氛（fēn）围要（yào）求是（shì）友好的，不（bú）是（shì）上（shàng）级对下级进行训斥，不是上（shàng）级在下达命令，也不是（shì）下级对上（shàng）级进行工作（zuò）检（jiǎn）讨（tǎo）。沟通是发现问题（tí）、解决问题的过程，沟通可以使正式的，也可以是非正式（shì）的，可以是书面的（de），也（yě）可以是口头的。书面报告比较正式，但是传统的（de）书面报告很少（shǎo）涉及到人与人之（zhī）间的对话；口头（tóu）形式（shì）沟通的（de）比较及时，但是不容易留下记（jì）录，各（gè）有优（yōu）缺点（diǎn）。

具体选择何种沟通方式，可以根据各个科室的实际（jì）情（qíng）况（kuàng）决（jué）定，最终目的是达到（dào）在（zài）科（kē）室内部构建“沟通文化”，使“心知肚明”的问题公开化、透明化，而不是（shì）让“问（wèn）题”成为职工抱（bào）怨的（de）发泄（xiè）口，进而影响到科室主任和（hé）职工的情绪，恶化工作关系。良好的沟通（tōng）不仅有（yǒu）利于（yú）绩效辅导的（de）实（shí）施，同时也促进绩效管理有效（xiào）地循环，提（tí）升医院绩（jì）效管理能力。