我（wǒ）们无法左（zuǒ）右变革，我们只能（néng）走在（zài）变（biàn）革的前面。

--- 管（guǎn）理大师   彼得（dé）·德鲁（lǔ）克

变革（gé）是（shì）当（dāng）今社会的常态，也是任何组织都必须（xū）面对的问题。

杰（jié）克（kè）·韦尔（ěr）奇有（yǒu）句名言：“在当今（jīn）时代里（lǐ），我（wǒ）们每一天（tiān）每一分钟（zhōng）都（dōu）必须讨论变（biàn）革（gé）。”这（zhè）充分说（shuō）明了组织实施变革的重（chóng）要性。但是，重要并不意味着有效，并非所有的变革都（dōu）能成功，都（dōu）能达到（dào）预期的目标。只有成（chéng）功的变（biàn）革才能切实提高（gāo）组织效率，建（jiàn）立或扩大竞争优势，而失（shī）败的变（biàn）革不（bú）仅不会推动组（zǔ）织发展，还会对员工心理造成严重冲击，大幅挫伤员工（gōng）士（shì）气，降低员工对（duì）组织的信任，阻碍组织进一（yī）步提升（shēng）。

变革的失败看起来往（wǎng）往是由于多种因（yīn）素的影响，比如需要平（píng）衡更多的（de）利益关系、管理（lǐ）层尤其是高（gāo）管（guǎn）受（shòu）到更多的限制（zhì）、太多人员（yuán）问题需要（yào）解决等等。但究其根（gēn）本，主（zhǔ）要原因还是对成功的变革缺乏（fá）足够的了解。在那些失败的变革过程（chéng）中，管理层往（wǎng）往将对变革期（qī）望过于（yú）急切，希望能在短（duǎn）期内（nèi）快速的一蹴而就，使得变革不是胎死腹中就（jiù）是中（zhōng）途夭折；或者对变革过程和成果缺（quē）乏有效管理，使得历经磨难取得的成果（guǒ）被传统之风一（yī）吹就散，一切回归（guī）原（yuán）点（diǎn）。

与（yǔ）失败的变革不同，成功的变革始终（zhōng）将（jiāng）变革作为一项（xiàng）系统性的工作有组（zǔ）织、有计划、有（yǒu）步骤（zhòu）的进行，即便是推行局部的、职能性变革如人力资源（yuán）管理（lǐ）变革，依（yī）旧需要充（chōng）分考虑（lǜ）其对其他（tā）工作如营销（xiāo）、生产的影响，而不是（shì）单纯（chún）的、独立的开展变革工作。这些组织的管理（lǐ）层充（chōng）分（fèn）意识到变革（gé）是一个（gè）令人痛苦的过程，需要承担风（fēng）险，需要进行大量艰苦（kǔ）卓（zhuó）绝（jué）的（de）工作，进（jìn）而（ér）更加重视开展“三定（dìng）”与“三转”工作。

所谓“三定”，就是组织在变革中，需要确定变革内容、制定变革目标、拟（nǐ）定变革计划，这是实（shí）施变革的指针和标准。同时，组织还需要完成（chéng）“三转”，即员（yuán）工（gōng）观念转变、组织转变和人（rén）员转变，这是组织实（shí）施变革的基础和主（zhǔ）要内（nèi）容。本文中，笔者将重（chóng）点分（fèn）析如何开（kāi）展三定工作。

“三定”工作（zuò）需要在变革之前展开（kāi），主要目的是（shì）为组织变革规（guī）划目标和达成（chéng）途径。

1．确定变革内容。面（miàn）对结构性调整的浪（làng）潮（cháo），组织进行革命性、彻底的、全面性（xìng）的变革（gé）（即所（suǒ）谓组织再造（zào））的难度（dù）日渐加（jiā）大，在（zài）实践中也（yě）并不多见（jiàn）。组织变革（gé）更为（wéi）常见的方式是改善型变革，即对组（zǔ）织内部部（bù）分条块或职能的完善和变革。另一方（fāng）面（miàn），组织（zhī）可能同时（shí）面（miàn）临多方面的问题需（xū）要（yào）改善解决，但并（bìng）非所有问题都（dōu）需要同（tóng）步解决。因此，组织在变革前必须（xū）回答（dá）以下的（de）问题（tí），清晰变革方向。

•   组织必须要（yào）进行哪（nǎ）些变革？

•   如果不变革（gé），会带来哪些后果？

•   还有没有其他更好的改变（biàn）方式？

•   这些变革是否必须在当前进行？

•   在变革内（nèi）容方面，组织（zhī）是否有成功经（jīng）验或其（qí）他因素应当被（bèi）保（bǎo）留（liú）？

•   我们（men）对新组（zǔ）织有怎样（yàng）的（de）期（qī）望？

•   哪（nǎ）些变革方式是行不通的？

在（zài）本阶段，组（zǔ）织（zhī）需要（yào）通过多种途（tú）径（jìng）将组织（zhī）所面临的（de）问题全（quán）面的暴露出（chū）来，这（zhè）些问题可能是组织层（céng）面，也可能是人员（yuán）层面的，并在此基（jī）础上（shàng）形成清晰、简洁、完整（zhěng）的变（biàn）革内容。但组织必须确保是以事实为依据对变革内容进行评估，并且（qiě）这些方面确实是组织目前最急需变革的（de）内容。

评估组织内部成员（yuán）对变革的接受程度（有（yǒu）的咨询公司称之为准备度）对于（yú）组织同（tóng）样重要。组织应建立或（huò）委托专业结构（gòu）针对（duì）不同职（zhí）能、不同管理层级（jí）、不能年（nián）龄结构（gòu）的（de）员（yuán）工进（jìn）行调研（yán），分析员（yuán）工关注的重点，确定变革的推动因素和阻（zǔ）碍因素并提前予以解决。

2．制定变革目标。 尽管制定变革（gé）目（mù）标困难重重，充满挑战，但（dàn）组织（zhī）仍然需要制定统（tǒng）一的（de）变革目标，协调不同层（céng）面人员（yuán）的行（háng）动，并作为组织变革实施（shī）的指南。另一方面，组织也需要借助制定目标地制定，向成员描（miáo）述（shù）组（zǔ）织变革（gé）后的美好景象，统一组织员工尤其（qí）是管理对变（biàn）革的期望，建立组织变（biàn）革的（de）愿景，建立组织（zhī）员工对变革（gé）的信心。当然（rán），这（zhè）里（lǐ）有一（yī）种（zhǒng）例外的情（qíng）况，如果组织内（nèi）部对（duì）变革方向（xiàng）高（gāo）度共识，并且对具有良好的组（zǔ）织（zhī）文（wén）化和拥有（yǒu）魄（pò）力的领导团队时（shí），制定变革目标就（jiù）不会是（shì）组织当前最重要的任务。

•   为准（zhǔn）确制定（dìng）变革（gé），组织必须解决以下问题：

•   变革后（hòu）组织应当是（shì）什么样子的？

•   变革设立哪些目（mù）标？

•   这些目标在组织内最多能有多（duō）少（shǎo）人支（zhī）持？

•   为了实现这些目标，需要制定哪些（xiē）变革策略？

•   从什么地方发起变革？

•   实现目（mù）标的最佳方式是（shì）什么？

•   哪些变革（gé）战略难以在组（zǔ）织内部（bù）实施？

•   应当用什么样的（de）速（sù）度进行变革？

制定目（mù）标过程中（zhōng），评（píng）估（gū）变革风险（xiǎn），制定防（fáng）范措施尤其重要。组织（zhī）需要对潜在（zài）的风险因素进行识别，界定因（yīn）素发（fā）生的条件，制定应对（duì）措（cuò）施。对于大多数（shù）组（zǔ）织而言，需要依据评估结果制定相应的财务预算，用于（yú）应对组织在变革期间（jiān）正常的生产经营以及应对组织（zhī）变革所需要（yào）的费用，组织需（xū）要估算为了达到预期效果，最多需要投入多少费用。同（tóng）时，组织还（hái）需要针（zhēn）对另外一种情况制定（dìng）因对措（cuò）施，就是变革时期可能的业绩（jì）下滑，组（zǔ）织必（bì）须预估在多大程度（dù）上容忍这种现象的发生。

目标确定后，向组织成员生动描（miáo）述组织未来的景象（xiàng）成（chéng）为一件关键的事情。在组织中，除了最高（gāo）领导人亲自（zì）参与（yǔ）外，那些在（zài）组织具有一定的可信（xìn）度、技能、关系、声誉和权威（wēi）的人员显（xiǎn）然更适合承（chéng）担这些任务（wù）。在一些组织中（zhōng），也（yě）通过组建由（yóu）不同层级人员构成专门的团队进行宣讲，在这种情况下，组（zǔ）织应当尽可能（néng）吸（xī）引一些曾经对组织作（zuò）出卓越（yuè）贡献的人员（yuán）加入团队（duì）。

3．拟（nǐ）定变（biàn）革（gé）计划。明确了变革（gé）内容和目标之后，组织管理层的任务只有（yǒu）一条，设（shè）计变革计划，将规划方（fāng）案变成现实（shí）成果。开（kāi）展本阶（jiē）段工（gōng）作（zuò）的目（mù）标，旨在明确分工与责任，推动（dòng）实施组织变革，具体（tǐ）工作主（zhǔ）要包括三项：

一是设计变革框架（jià）。在变革框架中，组织（zhī）需要对变革过程进（jìn）行完整的描述，说明每一项变革的目（mù）标、战略、关键（jiàn）点分析、概念说明、阶段划（huá）分（fèn）以及具体行动计划等内（nèi）容。

组织需（xū）要（yào）意识到，短期成效对于推进变革所具备（bèi）的作用。卓越的领导人善（shàn）于（yú）运（yùn）用变革的短期成（chéng）效建（jiàn）立信心（xīn），降低怀疑，有效推进变革。因此设定每一（yī）变革阶段应当取得的成果（guǒ），以（yǐ）及如何衡量这些成果是否达到（dào）组织预期（qī）至关重要。

二（èr）是确（què）定变革（gé）的（de）管理组织。建立变（biàn）革（gé）的（de）管（guǎn）理组织是非常必要的，面（miàn）对剧烈变化的（de）环境，即便组织的最高负责人（rén）是（shì）一位（wèi）力（lì）压千钧或者具有绝对权威的人物，也无法凭（píng）借一己之力领导完成组织的变革工作，更难以同（tóng）时应对（duì）来自各个方面的问题。成功的组织变革显然（rán）需要更多。

成功（gōng）的变革往往建立了针对（duì）变革实施的（de）两（liǎng）个团（tuán）队：一个是（shì）变（biàn）革的管理团队（duì），如建立变（biàn）革指导小组或者变革委员会，是变革实施（shī）的领导（dǎo）组（zǔ）织，其（qí）主要目标不是将变革的目标和策略相连，而（ér）是不断的将它们扩散出去（qù），让更（gèng）多（duō）人的了解；一个变革的执行（háng）团（tuán）队，如变革工作小组（zǔ），是（shì）变革任（rèn）务具体执行组织，负责按（àn）照具（jù）体的计划推动变革实施（shī）。

变革团队必（bì）须是（shì）强（qiáng）有（yǒu）力的，很难想象一支软弱的团队能够指导变（biàn）革（gé）的开展。为此，组（zǔ）织甚至需要（yào）针对性给（gěi）予团队特别授权，以便他（tā）们能及时清除变（biàn）革的（de）阻碍（ài）因素。同时，组织应（yīng）当精心挑（tiāo）选团（tuán）队的“适当人员”，那些具有适当技（jì）能、领（lǐng）导能力、较（jiào）高公信度以及关系到某些事务处理的人。这种人不（bú）一定是（shì）普遍（biàn）意义上的“优秀人选（xuǎn）”，也不（bú）一定是现有的管（guǎn）理层级的（de）成员。但需（xū）要特别强调的是，组织或需变革职（zhí）能的最高负责（zé）人必须承当团队中的核心领（lǐng）导（dǎo）工作，这不仅是建立变革信（xìn）心的需要，更重要的是告（gào）知成员组织（zhī）的政策不会随意发生变化。

三是设定详细的沟通计划。及时的信息传递（dì）是实（shí）施组织变革的重要构成部分（fèn）。组（zǔ）织变革中，信息沟通需要（yào）运用通畅的沟通渠道和良好的沟（gōu）通机（jī）制予以保障（zhàng）。变革（gé）管（guǎn）理团队需要明确每（měi）一次沟通的主题（tí）、时间（jiān）、信息内容、责任部（bù）门、沟通渠道以及反（fǎn）馈方（fāng）式等，以便及时（shí）的（de）将变革中关键信息传播出（chū）去。

做好“三定”工作，并不意味着组织变革就（jiù）可以顺利进行。事实（shí）上，组（zǔ）织变革还（hái）受（shòu）到另外一个关键（jiàn）因素的影响，那就是组织内部管理人员（yuán）的领导能力。在组织实施变（biàn）革的（de）整个过程中，领导（dǎo）能力在（zài）各个阶段的作用都至关重要，因为管理（lǐ）层需要借（jiè）由领导能力的发挥帮助（zhù）成员建立和保持对组织（zhī）的信任。因此，全体（tǐ）管理人员必须切实参与并全力支（zhī）持组织变革，在组织（zhī）内部营造和保持（chí）积极向上的转变氛围（wéi），并（bìng）经常性（xìng）地开展以下工作：不断（duàn）向成员描述（shù）变革目标，显示实现组（zǔ）织目标（biāo）的决心（xīn）；阶段性地向组（zǔ）织成员描绘组织愿景，调动和保持成员（yuán）的积（jī）极性；经（jīng）常性地对组织（zhī）成员进行支持和指导，以（yǐ）身作则地说明何为正确的行动，示范（fàn）工作方式（shì）；保持对成（chéng）员思想动态高度关注（zhù），用明确的态度、果断（duàn）的措施处理（lǐ）不利于变革推行的情绪和行（háng）为；发挥领导力，当成员面临困难或处于（yú）十字（zì）路口的（de）时候，及时确定下一步的措施（shī），把握发（fā）展方向；当（dāng）成（chéng）员的观念（niàn）和行为开始变化的时候，制定统一（yī）的措施进行加深和强化；整（zhěng）理组织变（biàn）革中关键事件，把它（tā）变成故（gù）事，并向更多的组织成员知晓；重视并亲自参与对（duì）组（zǔ）织成员的培（péi）训和教育工作。

组（zǔ）织变革是一个（gè）持续的、循环的过程。取得短期成（chéng）效意味着组织变（biàn）革阶（jiē）段性目标的达成，但（dàn）对（duì）组织更（gèng）重要的意义却是在（zài）内部建（jiàn）立了变革的信心（xīn），初期（qī）的怀疑和（hé）漠视逐（zhú）渐被（bèi）理解和认（rèn）可所替代（dài）。在此种的情况下，卓越（yuè）的组织或领导人并不（bú）会就此（cǐ）止步，而是通（tōng）过一系列的（de）措（cuò）施（shī）（适度的人事变动、针对性的培训（xùn）、必要的政策调整以及精心设计的组（zǔ）织活（huó）动等都是常见（jiàn）的举（jǔ）措）固化（huà）成功经验（yàn），巩固变革成（chéng）果，并（bìng）在组（zǔ）织内部培育新（xīn）的文化，进而不断的（de）推动变革，直（zhí）至完全实现组（zǔ）织（zhī）的目标。

作者：众彩官网和麦肯咨（zī）询高级顾问（wèn）邓超先生