危机之下（xià），国（guó）企的改革再次（cì）成为焦点！自08年至今，从中央到地方，有一系列可圈可点的改革新举措，包（bāo）括公（gōng）开招聘国企高（gāo）管、加（jiā）强国企高管的业绩考核、引入EVA指标等。可见政府对提升国企（qǐ）效率（lǜ）的信念与决心（xīn）。作为顾问，4年多先后为数（shù）十家（jiā）国企提供咨询服（fú）务（wù），其中，深刻感受国企改革（gé）的曲（qǔ）折（shé），为国企改革进程缓慢深感痛（tòng）心疾首（shǒu）！企业强大是一（yī）个国家（jiā）竞争（zhēng）力的根本，在中国（guó），国企无疑是拥有优秀资源与变（biàn）革（gé）资（zī）本的企业（yè）类型。国企不变革，中国未来竞争力何在？

国企（qǐ）改（gǎi）革，路在何方？本人（rén）认为，当（dāng）下（xià）国（guó）企改革之关键，有以下三个关键（jiàn）问题需要厘清并得到有效解决：

关键（jiàn）问题一，国企的角色定位多重。一方面，我们要求（qiú）国（guó）企（qǐ）不能裁员，要承当（dāng）社会（huì）职（zhí）能（néng），另一（yī）方（fāng）面，我们要国企有良好的投资收（shōu）益、确保资（zī）产（chǎn）的保值（zhí）增值（zhí）。这样的骑（qí）墙（qiáng）定位，注定（dìng）国企扮演的经济角色与（yǔ）社会角色都不会非常出彩。长（zhǎng）期以（yǐ）往，国企的市场化（huà）不足、核心竞争（zhēng）力模糊，最终也无（wú）力担当社会的责任。因（yīn）此，明确国企的经济角色，是国企改革的源头（tóu），否则，事倍功半（bàn）！

关键问题二，国（guó）企的法人治理（lǐ）不到位。法人治理结构的核心是董事会的定位及经（jīng）理层的有（yǒu）效（xiào）激励和约束。但多数国（guó）企，仅有（yǒu）治理结构的形式或框架，却没有治理的实质。普遍的情况，董事会没有履行自己的职责，却在做经理（lǐ）层的工作。高薪招聘的职（zhí）业经理人却不知该做（zuò）什（shí）么。董（dǒng）事会与（yǔ）经理层的（de）角色定位不清晰，导致（zhì）组（zǔ）织（zhī）的责权利不对称（chēng）与不到位以及（jí）人（rén）力资源的（de）浪费。再者，由于董事会履职不足，导致国企普遍战略缺失（shī）、决策短（duǎn）期化（huà）。究其原因，国企治理不（bú）到位的根源在于国（guó）企的角色（sè）定位（wèi）。我们认为（wéi），伟大的董事（shì）会造就伟大的公司。因此，要改（gǎi）善国（guó）企治理，首先要（yào）明确其经济（jì）角色。唯有经济（jì）角色，公司治（zhì）理（lǐ）才（cái）显得迫切与重要。

关键问（wèn）题三，国企制度流程创（chuàng）新表（biǎo）面化。“机制体制的创新”已（yǐ）成为国（guó）企（qǐ）改（gǎi）革（gé）最响亮的（de）口（kǒu）号。在过（guò）往的几年里（lǐ），不少大型国（guó）企投入巨大的人力（lì）物力进（jìn）行（háng）制度创新。部分国企通过与咨询（xún）公司的合作（zuò），采购了世界上先进的（de）管理（lǐ）技术或工具。制度执行（háng）的（de）成效如何？本人（rén）认为，多数（shù）制度（dù）的创新仅停留在表（biǎo）面，没有得到执（zhí）行，效果与企业的投入（rù）不相（xiàng）符（fú）。制度（dù）发挥作用（yòng）的前提，是企业关（guān）注业绩与优胜劣汰。而在目（mù）前的国企（qǐ），人是不能淘汰的。因此，没有负激励的组织也就（jiù）没（méi）有正激励，久而久之，制度流程就形同虚设。

总而言（yán）之，国企改革之路不易！需（xū）要从（cóng）结构上厘清问题之关键，才能抽丝剥茧，找到成功的路（lù）径！

                                                                                                                                 作者:众彩官网和麦肯咨询总经（jīng）理 朱章女（nǚ）士