企业培训的（de）目的，总的（de）来说（shuō）就是要解（jiě）决企业人力（lì）资源与企业发展战（zhàn）略相配套的问题。从目（mù）前情况（kuàng）看，企（qǐ）业培训效果并不理（lǐ）想，培训投入产出（chū）比相对比较低（dī），这（zhè）已是摆在教育培训管（guǎn）理（lǐ）部门、企业和培训机（jī）构面前一个不（bú）容回避（bì）的问题。如（rú）何加强培训管理（lǐ），提高培训质量，为（wéi）企（qǐ）业做出（chū）应（yīng）有（yǒu）的贡献（xiàn）？我们从以下三个方面（miàn）来阐（chǎn）述这个问题：

企业培训存在（zài）的问题（tí）：

佚名认为：根（gēn）据“木（mù）筒原理”--短板（bǎn）决定容量，企业培训首（shǒu）先（xiān）要找出人力（lì）资源配套方面的短板，解（jiě）决了短板，还要根据战略规划，强化先头部队（duì），然（rán）后是整个组织全员的（de）协调发展。落实（shí）解决这些问题，具体到培训流程中（zhōng），有（yǒu）如下三个环节：第一，诊断培训（xùn）需求，确定培训内容；第（dì）二，选择并（bìng）确定培训机构、培训课程和培训（xùn）师资；第三，培训后的落实（shí）。就目（mù）前我们企业培训的现状看，这几（jǐ）个环节都不同程度地存在问题。

第一个（gè）环节：目（mù）前企业基本上是在岁末年初做培（péi）训计划（huá），通常情（qíng）况是（shì）由各个（gè）部门向人（rén）力资（zī）源部报（bào）计划，企业的人力资源经理从某种程度上说（shuō）由于人手问题（tí）基本上被“人（rén）事”方面的（de）事情所困，只有很（hěn）少的精力来（lái）考虑企业（yè）培训与企业战略（luè）的配（pèi）合，通常情况下（xià）是人力资源部根据（jù）各部门所报项（xiàng）目和企业培训预算进行分配，而部门（mén）所参照的只是一个系（xì）统中（zhōng）的局部，缺乏（fá）从整个（gè）企业（yè）组织进行系统考虑（lǜ），有的就是跟风来确定培训内容，如2003年是（shì）战略，2004年是执行力，2005年强调细节……，培训（xùn）需求诊断的精确（què）与否对培训效（xiào）果（guǒ）至关重要。

第二个（gè）环节是培训（xùn）机构（gòu）和师资的选择，目前我们管理类培训多半依赖外部师资，对师资水（shuǐ）平的（de）衡量没有鉴定标准（zhǔn），对于师资水平很难掌控。企业（yè）选择培训师通常有如下几（jǐ）种途径：一（yī）是（shì）委托（tuō）培训（xùn）机构承办（bàn），由培训机构请老师，好处是培训机构对（duì）师资的了解相对多一些（xiē），不（bú）足培训成本（běn）必然增加。二（èr）是企业自己直接请老师，途径有二（èr）：一是企业领导或某负责（zé）人听过某（mǒu）老师的课，觉得不错，便请来给员工讲，其实老总与员工所需内容是不一样的，老总觉得好，不（bú）一定（dìng）适合员工听。再就是（shì）听人家（jiā）说某（mǒu）某老（lǎo）师讲得不错，由于企业（yè）、行业不同，别人说好（hǎo）的老师不一定适合（hé）你的企业。

此外由（yóu）于整个培训过（guò）程的师资安排缺（quē）乏系统性，授（shòu）课老师之间缺（quē）乏沟通与了解，有时难免（miǎn）会（huì）有内容上的重复（fù）或（huò）观（guān）点（diǎn）上（shàng）的冲（chōng）突，从而（ér）造成时间（jiān）和金钱双方面的浪（làng）费，有（yǒu）时甚（shèn）至造成员工思想上的混乱（luàn）。

企业培训中还有一种方式，就是（shì）派少（shǎo）数（shù）骨干到（dào）各大学或科研院（yuàn）所参（cān）加各种（zhǒng）中长（zhǎng）期培训班，其结（jié）果（guǒ）也是喜忧参（cān）半，喜的是企（qǐ）业培（péi）训了一批中坚骨干管理者（zhě），忧的是因为是少数人学习（xí），少数人进步，企业（yè）内的大多数员工还（hái）停留（liú）在原地，参加培训者学到了新的管理（lǐ）方法和思维（wéi），回来（lái）后并不能得到充（chōng）分发（fā）挥（huī），对下有“车头带（dài）不动车箱”之感，上下彼此不适应，要么回归原位，要么走人，导致人才流（liú）失（shī）。