摘要：价值管理（lǐ）（Value Management）的观念，在企业（yè）中广泛地被（bèi）引入（rù）管理行（háng）为，定义为（wéi），依据组织的远（yuǎn）景，公司设（shè）定（dìng）符合远景与企业文化的若干价值信（xìn）念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题（tí），只要与（yǔ）公司的价值（zhí）信念（niàn）一致，员工即（jí）不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

1.价值管（guǎn）理的定义

美（měi）国管理学者肯·布兰（lán）佳（jiā）（Ken Blanchard）在（zài）「价值管理」（Managing by Values）一书中（zhōng），认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有（yǒu）成功的前提；为达到此「共（gòng）好」（Gung Ho）的组织目标（biāo），组（zǔ）织必须逐步建立能为（wéi）成员广泛（fàn）接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部（bù）服（fú）务（wù）上（shàng），付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与（yǔ）全面的顾客满（mǎn）意。

价（jià）值管理对（duì）企（qǐ）业的好处（chù），在于不仅能够传承落实公司的远景（jǐng），更能设定企业员工守则、工作信条（tiáo）等方法，在组织（zhī）内（nèi）部进（jìn）行各种（zhǒng）层面的沟通，凝聚（jù）组织（zhī）、团体、团队（duì）与个人（rén）的目标成为（wéi）共同信念，以增加（jiā）组织成员的生活品质滿意度（dù），最终做好顾客服务（wù），持续（xù）组（zǔ）织的竞争力和获得可（kě）长可久的事业成功。

企业运营的最终目标是实现（xiàn）股东投资价值（zhí）最大化，这（zhè）就要（yào）求衡量公司业绩（jì）的指标应该（gāi）能够准确反映公（gōng）司（sī）为股东创造的价值。在财务（wù）管理（lǐ）上，公司每年为股（gǔ）东创造（zào）的价值等于收入减去（qù）全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。

以价值为核心的管理体（tǐ）系：正确地衡（héng）量公司（sī）的价值创造，有效进（jìn）行价值创造的管理和（hé）监控，合理并（bìng）富有激（jī）励作用地分享所创造（zào）的价值。

2.价值管理的本质

价值＝收（shōu）入－（成本（běn）＋费用）

价值的最大（dà）化就是（shì）价值管理的最终目的。

3.价（jià）值管理的作用

价值管理（VBM, Value Based Management），对（duì）企业的作（zuò）用主要（yào）体现在三个（gè）方面（miàn）：优化企（qǐ）业的投资（zī）组合（hé）、增强企业的营运管理、以及建立（lì）价（jià）值导（dǎo）向的（de）管理控制体系。其中建立价值导向的（de）管（guǎn）理控制体系尤为（wéi）重要，因为对一（yī）个没（méi）有清晰强调股东价值（zhí）的（de）公司（sī）而言，以（yǐ）价值（zhí）为导向（xiàng）的管理（lǐ）控制体系能够帮助他们重新明（míng）确目标，找到关键的控（kòng）制（zhì）点，实施有效的战（zhàn）略方案，从而提（tí）高公司的股市表现，为公司的股东创造更多的价值。

企（qǐ）业运营的（de）最终目标（biāo）是（shì）实现股东（dōng）投资价值（zhí）最大化，这就要（yào）求衡量公司业绩的指标（biāo）应该能够准确反映公司（sī）为（wéi）股东创造的价值（zhí）。在财务管理上，公司每年为股东创造的（de）价（jià）值等于收（shōu）入（rù）减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收（shōu）入－（成本＋费用）。但是，企业中长期（qī）沿（yán）用的传统业绩衡量指标，例（lì）如税后净利润（rùn）、每股收益和净（jìng）资（zī）产收益率等等，均无法（fǎ）准确反映（yìng）公司为股（gǔ）东创（chuàng）造的价（jià）值。这主要（yào）是因为传统的业绩衡量指标忽视了（le）公司股本（běn）资本的（de）成本，也（yě）就是说，成本中并不包括股东投入的股本（běn）资本的成本。  

从（cóng）整体上（shàng）看，公司运作所需要（yào）的资本主要由两部分组成：债务资本和股本资本，两者的使用都不是免费的（de）。债务（wù）资本的所（suǒ）有者即债权（quán）人要求公司定（dìng）期支付利息，这是（shì）一种显（xiǎn）性的资本成本；股本资本（běn）的所有者即股东则要求公司（sī）提供一定的资（zī）本回报（bào），这是隐性的资（zī）本成本，但却是客观（guān）存在的。因为投（tóu）入公司的股本（běn）资本也可以投向其他盈利项目，其他项目所（suǒ）带来的收益就（jiù）是股东资本的机会成本，股东（dōng）要（yào）求公司给（gěi）他（tā）们的资本回报必须大于或等于其机会成本，否则就会将资本投向（xiàng）其他项目。由此可见，股本资本（běn）的成本就（jiù）是投资在（zài）风（fēng）险程（chéng）度相近的其他项目所（suǒ）能获（huò）得（dé）的收益。因此在考（kǎo）虑股本资（zī）本成本的情况下，公（gōng）司每年为股东创造（zào）的价值等于收入减去（qù）传统意义上的（de）成本，股本资本成本和费用，即价（jià）值（zhí）＝收入－（成本＋费用＋股本资本成本），比较上述两个价值的表达（dá）式，我们就可（kě）以看出（chū）差别（bié）主要在于是否考（kǎo）虑股本资（zī）本的机会成本。只有考虑了股本（běn）资本的机会成本，才能真正反映出是（shì）否为股（gǔ）东创造了（le）价值。例如某公司今年收入为（wéi）1000万，股本资本为5000万，成本和费（fèi）用为850万。同期市场上（shàng）的资（zī）本成本为10％，按（àn）传（chuán）统的计算方法计算所（suǒ）得的价值为：1000－850＝150，而考（kǎo）虑股本资（zī）本的成本，则计算的价（jià）值为1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可见在传统方法下为股（gǔ）东创造的（de）价值在新（xīn）的方法下就可能是（shì）在破坏股东的价值。

4.价值管理的操作

采用价值管（guǎn）理，能将管理者的决策重点放（fàng）在价值的驱（qū）动因素（sù）上，将远景总体目标、分（fèn）析技巧（qiǎo）及管理（lǐ）程序协调起来。基于价值的管（guǎn）理强调在各个层面（miàn）上都能作（zuò）出（chū）有利于增加价值的（de）决策，从（cóng）而要求上至总经理下至（zhì）一线员（yuán）工都（dōu）能树立创（chuàng）造价值的概念，并能深刻理解影响（xiǎng）企业价值的（de）关键性变（biàn）量，将价值最大（dà）化战略转化为具体的长期和短期目标（biāo），以（yǐ）期（qī）在组（zǔ）织内（nèi）部传达管理部门的期待目（mù）标。

主要的工作包括（kuò）帮助我们的客（kè）户通过价值分析（xī），开发（fā）企业的关键价值驱（qū）动因素（Value Driver），定义企业内（nèi）部投资组合中的价值创造者和价值破坏者，从（cóng）而建立可供管理层控制的关（guān）键业（yè）绩指标体（tǐ）系（xì），以及（jí）整合了（le）关键（jiàn）业绩指（zhǐ）标体系的报告、计划和控制（zhì）系（xì）统及企业的薪（xīn）酬（chóu）激励体系。

拿一个旅游集团（tuán）公司作例，其业务组合涵（hán）盖了旅游（yóu）价值链（liàn）上的（de）所有（yǒu）环节：旅行社、旅游营运、客运、目的（de）地旅游和酒店。面临的危机：集团内部各营运部门经常为了利（lì）益（yì）的分（fèn）配吵得不可（kě）开交，例如：酒店（diàn）部门认为自己（jǐ）向旅游（yóu）营运部（bù）门提供的报价太（tài）低，利润都被旅游营运部门"偷（tōu）走"了，自己却面（miàn）临不公平的亏损；而旅游营运部门（mén）坚持认为自己为酒店带来了额（é）外（wài）的生意，享受价格优惠合（hé）情合理。类似（sì）的（de）纠纷还有很多，公司高层管理人员像消防（fáng）员一样，疲于救火。与（yǔ）此同时，公（gōng）司的利润增长缓慢，股（gǔ）票表（biǎo）现差强人意，股（gǔ）东对公司经营管理（lǐ）状况的（de）不满（mǎn）与日俱增。

当务（wù）之急是帮助企（qǐ）业建立一个以价值为导向的管理控制系统，引导各业务部门将企业的价值创造作为部门的目标，从（cóng）而支持企业在未来成为"业内一流价（jià）值（zhí）创造者"。

任务是通过三个步骤来实（shí）现的（de）。第（dì）一步（bù）是（shì）在（zài）具体商业计划的基础上画出整个公司的价值创（chuàng）造树（shù），并基于价值创造树定义每个（gè）业（yè）务单元的（de）关键价值驱动因素（sù）（value driver）和（hé）关键（jiàn）业绩指标；第二步是找出集团内部（bù）的价值创造者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），制定整个集团层面上的关（guān）键（jiàn）业绩指标体系；第三步则是确定企业的（de）价值创造差距和弥（mí）补差距的战（zhàn）略方（fāng）案，以（yǐ）及就这（zhè）些方（fāng）案和（hé）资本（běn）市场进行有效沟（gōu）通（tōng）。 

 

价值驱动因素

细分公（gōng）司的业（yè）务。仅仅细分到旅行社、旅游营运这样的业务部门是不够的，还需要沿（yán）着客（kè）户、产品、市场等维度将业务部门进一步细分。

● 定义细分部门（mén）的协同关系。接下来（lái）要定义公司的细（xì）分部门之（zhī）间，以（yǐ）及细分部门和公司的服（fú）务性部门（例如：客户关系管（guǎn）理（lǐ）部门）之间（jiān）的联系（xì）。这种联（lián）系（xì）需要（yào）量化（huà），因为这是确定公司在（zài）旅（lǚ）游行业价（jià）值链（liàn）上纵向整合（hé）的（de）关键。通过量化（huà）分析行动（dòng）小组发现，旅行运（yùn）营业（yè）务是整个价值（zhí）链（liàn）的中心环节，因为其他（tā）细分单位的大（dà）部分业（yè）务（wù）都取（qǔ）决于这项业（yè）务。

● 评估（gū）集团的权益。价值行动小组开始着手（shǒu）建立（lì）集团的财务（wù）模型，即一张能够揭示集（jí）团所有业务的收入、成（chéng）本、资产构成的图表（biǎo）。

接下来要评估集团的整体权益资（zī）本价值，以及各细（xì）分部（bù）分对整体价值创（chuàng）造的贡献（xiàn）。未来创造的股东价值将（jiāng）被层层细分，由具体的（de）业务单元来承担。

● 形成可控的管理要（yào）素。具体（tǐ）业务（wù）单元承担的（de）股东价（jià）值创造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小（xiǎo）组成员（yuán）将这些因素称为（wéi）价值（zhí）驱动因素（sù）(value driver)。

● 评估管理要素。小组（zǔ）成员还对管理要（yào）素的（de）重要性进（jìn）行评估，因（yīn）为（wéi）并非（fēi）所（suǒ）有的指（zhǐ）标对公司而言都同等重要，管理者（zhě）精力（lì）有限，他只能优先关注重要问题（tí）。

● 绘制价（jià）值树。各细分单元的EVA加总即为（wéi）集团的价值创造。未来创造的EVA流折（shé）现值，加（jiā）上公司目前的账面权益价值（zhí），即（jí）集团（tuán）整（zhěng）体的（de）权益价值。

在完成第一步骤的工作后，着手（shǒu）分析集团内（nèi）部的价值创造（zào）者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），并制定整个集团（tuán）层面上的关（guān）键业绩指（zhǐ）标。

接下来的工作是制（zhì）定整（zhěng）个集团（tuán）的（de）关键（jiàn）业绩（jì）指标。小组（zǔ）成员对所（suǒ）有细分部门的价值驱动因（yīn）素进行灵（líng）敏（mǐn）度（dù）分析，根据各价值驱（qū）动因素对于整个集团EVA变化1%的影响进（jìn）行排序，从而确定整个集团最重要的价值驱动因素（sù），即关键业绩（jì）指标。

● 定义战略差（chà）距。

● 制定可执行的战略方（fāng）案。接下来是（shì）制定可执行的战略方案以弥补（bǔ）价（jià）值差（chà）距。通过与竞争对手在各（gè）项关键业绩指标（biāo）上的比较，行（háng）动小组了解到集团和（hé）细（xì）分部门在哪（nǎ）些（xiē）关键业绩指标上表现不佳(underperformance)。

● 沟通。为了获得良好的股票（piào）表现，集团除（chú）了有一个（gè）可（kě）执行的战略方案，还需要持续不断与资本市场（chǎng）沟（gōu）通，说故事（equity story）。沟通是为了让（ràng）市场（chǎng）对公司未来价值创造能（néng）力有良好的预期。公司如（rú）果能让股东和（hé）投资（zī）者相（xiàng）信，公司未来有巨大的价值增长潜力，公（gōng）司的股价表（biǎo）现就会（huì）在业内上市（shì）公（gōng）司中保持（chí）优势，树立良好的声誉。

推荐（jiàn）价值导向的管（guǎn）理控制体系，因为这能够帮助企业明确其（qí）经营目标--创造经济价（jià）值实现股东利益。在应（yīng）用这一分析工具的（de）过程中，管理者将（jiāng）对公司内（nèi）部不同（tóng）业务（wù）单元的真（zhēn）实（shí）贡献有新的（de）认识和了解（jiě），他会发（fā）现（xiàn），很多以（yǐ）前公（gōng）认（rèn）有价值的部门（mén）非但没有为企业创造价值，反而（ér）在破坏企（qǐ）业的价值（zhí）；而另外一些看上去业绩不佳的业务则有可能成为价值创（chuàng）造的"明星"。