1、战略于（yú）组织：

“ 商场如战场”，战略的（de）本质就是让企业在（zài）竞争（zhēng）中胜出。因（yīn）此，战略于（yú）组织来讲（jiǎng），是极为重要的（de）决策。制定或（huò）重建一个清晰（xī）的战略是一项挑战，它（tā）对（duì）组（zǔ）织挑战很大，因（yīn）此要仰赖组织强有力的领导者。因为组织中有很多力量（liàng）反（fǎn）对选（xuǎn）择和（hé）取舍，必（bì）须要有一个（gè）清晰而睿智的框架去指导（dǎo）战略。在许多企业，领（lǐng）导者花许多精力指挥运（yùn）营（yíng）效（xiào）益（yì）, 而非考虑战（zhàn）略。最高（gāo）管理层不（bú）仅仅是各个（gè）职（zhí）能部门的总管家，其核心任务是战略：界（jiè）定并（bìng）传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运（yùn）营活动之间（jiān）建立起配称，最终构（gòu）建企（qǐ）业（yè）可持续性（xìng）的竞争优势。

世界500强企业中有50%左右的公司拥有自己的（de）长期合作的（de）著名咨询公司，100%接受过多次（cì）咨询服务，其中尤其以战略咨询为主。

2、制定战略时机：

战略是企（qǐ）业发（fā）展中永恒的主题！通常（cháng），以下两种情况是组织制定或调整（zhěng）战略（luè）的最佳时机：第一种情（qíng）况，企业面对行业的快速发展或较大的（de）市场拓（tuò）展空间；第（dì）二种情况，企业（yè）面临发展（zhǎn）的瓶颈或（huò）行业的（de）萎缩（suō）、衰退。在第一种情（qíng）况制定战略的企业（yè），通（tōng）常是（shì）主动的，因为管理的（de）变革需要成本和优（yōu）秀的人才。唯有组织（zhī）业（yè）绩出众，方（fāng）能拥有与战略相匹配（pèi）的资源。

《孙子兵（bīng）法》说：“百战百胜，非善之善者也；不战（zhàn）而屈人之（zhī）兵，善之（zhī）善（shàn）者（zhě）也。” 因（yīn）此（cǐ），成功（gōng）的企业在（zài）不断修炼（liàn）：由（yóu）内到外，由战略到战术，牢牢掌握竞争（zhēng）的主动权，在变革（gé）与创新中成长。

3、行业专家（jiā）不能（néng）替代咨询公司或（huò）咨（zī）询顾问

关于战略咨询，存在（zài）许多误区。总（zǒng）结起来，就是两个极端：一个极端认为，企业（yè）只需（xū）花上一笔钱，咨询公司就给出（chū）战略的答案；另（lìng）一个极端则认为，咨询公司不懂行（háng）业，根（gēn）本不（bú）可能帮他们制定（dìng）战略。其实（shí），许多国际知名企业，如五百强的多数企业，都曾请过咨询顾问。那么（me），在这（zhè）些公（gōng）司（sī），行业经验（yàn）丰（fēng）富的（de）专（zhuān）家太（tài）多了（le），为什（shí）么还要请咨询顾问（wèn）。他们可能有着行业（yè）内（nèi）最牛的技术专家，最牛的（de）管（guǎn）理人才，最牛的营（yíng）销人才。为（wéi）什么有丰富的行业经验了，还要（yào）寻求咨（zī）询（xún）公司的支持？

首先，要（yào）强调（diào）的是，一（yī）家专业的（de）咨询机构不会定位于（yú）“为客户制定战（zhàn）略或管理体系”，而（ér）是“帮（bāng）助或协助客户制（zhì）定战略或管（guǎn）理体系”。在任何管理变革中，客户是“主体（tǐ）”，咨询公司是“辅助”。如果（guǒ）角色（sè）相反，甲乙双方均会（huì）付出较（jiào）大（dà）的代价。既然咨询（xún）公司是“辅助”，为何咨询的费用（yòng）如此贵？答案有三点（diǎn）：第一、一家专业（yè）的咨询公司最大的资本或竞争优势不（bú）是货（huò）币资本，而是顾问（wèn）团队。一个优（yōu）秀的顾（gù）问均来（lái）自于多年的（de）职（zhí）业磨砺与管理实（shí）践（jiàn），他（tā）们的价值是由若干家企业（yè）的成败经验构成，符合顾问（wèn）的特（tè）质要求的人很（hěn）少，是（shì）稀缺（quē）资源。顾问的（de）报酬构成（chéng）了（le）咨询公司（sī）最大的成本；第二，任（rèn）何顾问的经（jīng）验与知识结构相对于客户的问题（tí）而（ér）言，往往是不（bú）足的。因此，一个好的咨询（xún）成果通常来自于一个顾（gù）问团队的紧（jǐn）密合作。尤其是战略咨询，绝非二、三（sān）个专（zhuān）家所能。第三、由于咨询（xún）的不可复制性，咨（zī）询公司（sī）一旦接（jiē）受了客户委托，那就意（yì）味着（zhe）在同一（yī）时期，这批顾问不能再接其（qí）他单子。这（zhè）对于咨（zī）询公（gōng）司（sī）而言，就是机会成本（běn）。因此，大牌的公司（sī）会（huì）拒绝（jué）低于200万的咨询单。

其（qí）次（cì），作为专业的（de）公司，咨询公司拥有不少专业的工具（jù）与方法，可以帮助客户更好的洞察、分析并界定问题。同时，通过专业的工（gōng）具，咨（zī）询（xún）顾问把（bǎ）问题解决的过程变（biàn）成（chéng）一种系统思考，把（bǎ）表（biǎo）象的问（wèn）题（tí）归（guī）结为管（guǎn）理的本质，让客户在未（wèi）来管（guǎn）理中获得系统（tǒng）思（sī）考的能力。

再者，在有悠（yōu）久历史的组织（zhī）里（lǐ），管理变（biàn）革往往是很敏感的，借助第三方一个客（kè）观、公正的角度，采取（qǔ）一（yī）些策略，帮助企业化解矛（máo）盾，促进变革。尽管我们认为，咨（zī）询实际是法人意志（zhì）的澄清。但此意志的澄（chéng）清与表达需（xū）要一些有效（xiào）的形（xíng）式（shì）与策略。咨询公司的独立身份，会比内部人更客观（guān）、敏（mǐn）感、公正。内（nèi）部的专家或（huò）管理者往（wǎng）往受组织文化的约（yuē）束（shù）。企业都是有层级的，个人的知识传递成为组织的知（zhī）识效果（guǒ）是递减的（de）。很多时候，个人丰富的（de）行（háng）业经（jīng）验很难有机会完全转换成（chéng）组织的知识。这（zhè）时候，尽管企业里有很多（duō）经验丰（fēng）富（fù）的人，但还（hái）是需要“外来的和（hé）尚”整合这些人的（de）经（jīng）验并提升。当（dāng）外部咨询顾问失去其（qí）独立性时，其价（jià）值也就自（zì）然打折（shé）。去年，在服（fú）务（wù）中遇到过这样（yàng）的（de）企业（yè）老板，他企业的（de）管理很（hěn）是混乱，由于嫌咨（zī）询费用相对（duì）较高，为了省钱，干脆把我（wǒ）们咨询（xún）公司（sī）的一项（xiàng）目经理挖过去。但是（shì）挖过去之后，发现不对，咨询顾（gù）问不过尔（ěr）尔。为什么咨询顾问失去顾问身（shēn）份后会困难重重（chóng）？一旦（dàn）失去独立身份，咨询（xún）顾问就（jiù）很（hěn）难协助企业跳出庐山，看到真面（miàn）目（mù）了。

4、战略咨询的（de）关键：

战略事关重大，战略咨询理当慎重！中国（guó）乃至全球，众企（qǐ）业（yè）对战略咨询褒贬不一，成与败的案例均有。战略咨（zī）询是咨（zī）询中最富有挑（tiāo）战的项目（mù），它对咨询机构的资源（yuán）提出非常（cháng）高的要求。