奈飞（Netflix）是一家美国流媒体巨头，一家足以媲美Facebook、亚马逊、谷歌（gē）的公（gōng）司。

它与Facebook、亚马逊（xùn）、谷歌并称为“美股四剑（jiàn）客”。

奈飞（fēi）诞生于1997年，起初（chū）它只是一家（jiā）在线DVD租赁商，后来成功转型为流媒体（tǐ）巨头。

奈飞投资（zī）拍摄（shè）过很多（duō）高品质的（de）原创剧集，比如《纸（zhǐ）牌屋》、《女（nǚ）子监狱》等，在市（shì）场上获得了巨大的成功。

如今（jīn），奈飞在全（quán）世界拥有1.8亿（yì）多付费用户，市值约为1962亿美元（yuán）。作为一家（jiā）以租赁DVD起家的公司，在短短十几年成长（zhǎng）为市值近两（liǎng）千亿美元（yuán）的科（kē）技巨头，奈飞究竟有什么（me）成功秘（mì）诀？

一、奈飞（fēi）与众不同的（de）HR管理之道

奈飞成（chéng）功（gōng）的（de）原因很多，比如（rú）最大限度地满足（zú）用户（hù）需求，持续强大的研究和创新能力等等（děng）。

当然，还（hái）有一个很（hěn）重要的原因（yīn）是（shì）奈飞独（dú）特（tè）而成功的企（qǐ）业文化。

早在2009年，奈飞企业文化已经成为硅谷公司竞相（xiàng）效仿的榜样（yàng）。一份（fèn）奈飞内部流出的《奈飞文化集》PPT在硅谷（gǔ）疯传（chuán），阅读和下载数量超过1500万次（cì）。

在奈飞企业文化当中，最核心（xīn）和（hé）最（zuì）重要的是对人的管理。

在奈飞管理理（lǐ）念中，对所（suǒ）有管理（lǐ）者的要求（qiú）是：管理者（zhě）最重要（yào）的（de）责任是创（chuàng）建高绩（jì）效团（tuán）队。

为（wéi）了创建高绩效团队，奈飞公司创造了很多独特而又有效的HR管理理念，其（qí）中（zhōng）很多管理理念甚至（zhì）与目前盛行的HR管（guǎn）理理念“背（bèi）道而驰”。以下（xià）为奈飞的一些HR管理理念：

1、招聘

（1）奈飞只招“成年人”。

“成年人”指（zhǐ）的是心智成熟，知（zhī）道（dào）什么该做、什么不该做的人。

企业为什么要（yào）花时间和（hé）一个思（sī）想幼稚、任性（xìng）冲动的员工打交道?为什么要花时间教育员工不撒谎（huǎng）、不迟到早退、不可以无故请假呢？

作为一个心智成（chéng）熟的成年人，知道什么该做，什么不该（gāi）做。因此，企业只需要清晰地告（gào）知员工，他们面对的挑战（zhàn）和任务是什（shí）么，员（yuán）工自会主（zhǔ）动地去迎接挑战（zhàn），完成（chéng）任务（wù）。

（2）用（yòng）人经理是人才招聘的第一责任人。

在奈飞（fēi）公司（sī），HR不是招聘的第（dì）一负责（zé）人，用人部门经理才（cái）是（shì）。

用人经理应竭尽所能确保招进来的员（yuán）工是最（zuì）出色（sè）的（de），HR在招聘过程中只是起辅助的用。

奈飞决定（dìng）聘用一个（gè）人，用人经理可以直接决定员工薪（xīn）酬（chóu）、头衔以（yǐ）及其他工作的细节，无需经过两级管理层（céng）、薪酬部门和人力资源部门的批准。

（3）养成随时“物色（sè）优秀（xiù）人才”的意识。

奈飞（fēi）“永远在招聘！”作为招聘团队和用人经理，需养成随时（shí）物色优秀人才的（de）意识。

因为应聘者可能来自四面（miàn）八方（fāng），既可能来自专业会议，或者孩子（zǐ）的足球比赛，也或（huò）者（zhě）是航班（bān）上的一次交谈。

要（yào）想创（chuàng）建高绩（jì）效团队，就必（bì）须抓住一切机会，物色一切（qiē）优秀人才（cái）。

（4）为“未来”招聘 。

作为用人经理（lǐ），需要站在6个月后的未来，审视现（xiàn）在的团队（duì）。

首先你需要明确团队未来6个月需要（yào）完成的事情；思考要完（wán）成（chéng）这些工作现（xiàn）在的团队是否具（jù）备相关的技能，或者缺（quē）乏哪些技能，包（bāo）括各种硬技能和软技能。

然后用人经理应该问自己，为具（jù）备（bèi）这些技能需要做哪（nǎ）些准备，需要招入一些什（shí）么（me）样的（de）人才？

2、培训

（1）让每位员工（gōng）理解公司业务

奈飞认为（wéi），对（duì）员工最重要（yào）的（de）培训是让员工理（lǐ）解公（gōng）司业务，了解公司目前（qián）业务的（de）现状（zhuàng）、公司所面临的（de）问题和挑战。如（rú）果员（yuán）工能够更好地理（lǐ）解公司（sī）的业务（wù），就能（néng）更好（hǎo）地去开展工作，更好地（dì）解决问题。

奈（nài）飞认为，冲突管理和人际沟通这两门课可能是所有（yǒu）培训课里面最受欢迎的，因为（wéi）它们帮助很多人成（chéng）为更（gèng）好的（de）管理者。但是，如果只挑选一门课面向全员讲授，那就是公司业务运作（zuò）知（zhī）识。

奈飞成立（lì）了“新员工大学（xué）”。每个季度有一整天，每个部（bù）门的负责（zé）人需要在“新员（yuán）工大（dà）学（xué）”里做（zuò）一个小时（shí）的分享，讲解（jiě）各自业务（wù）领域内（nèi）的重大问题和发展。

（2）奈飞（fēi）不负（fù）责员工生涯管理。

很多公司会做（zuò）很多培训来发展员工。但奈飞认为，最好的（de）培训（xùn）是给员工有挑战性的工作任务，让（ràng）员工（gōng）在（zài）实（shí）际工作中不断学习和成长。

奈飞（fēi）认为，员工的成长只（zhī）能由自（zì）己负（fù）责，员工（gōng）应该自己（jǐ）管理自己（jǐ）的（de）职业发展。

在面试应（yīng）聘者时（shí），奈飞会（huì）直截了当地告诉对方，奈飞不（bú）是一家职业生涯管理公司。奈飞鼓（gǔ）励员（yuán）工（gōng）为自己的成长负责（zé），利用公司提供（gòng）的大量机会，向（xiàng）那些优秀的同事和管理者学习。

奈飞认为，企业不应该期望成为员（yuán）工的职业规划者。在今天（tiān）快速（sù）发展的商业环境中，试图扮演这种角色是（shì）很危（wēi）险的。

3、薪酬

（1）奈飞为（wéi）优秀员工支（zhī）付市场（chǎng）最（zuì）高（gāo）水（shuǐ）平（píng）的薪酬。

奈飞认为，要确保（bǎo）招到（dào）明星，企业的薪酬（chóu）必须有足够的吸引（yǐn）力。

奈飞在招聘方面（miàn）竞争的对（duì）象（xiàng）是谷歌、Facebook这（zhè）样（yàng）的公（gōng）司。奈（nài）飞的薪酬理（lǐ）念是按照市场（chǎng）最高水平（píng）付薪，确（què）保每个人获（huò）得（dé）市场最高（gāo）水平的薪水（shuǐ）。

（2）奈飞没有一（yī）套严格的薪（xīn）酬体系，奈飞根据员工创造的价值支付（fù）薪酬。

首先，很多公司根据一套薪酬架（jià）构（gòu）决定员工薪酬，每个岗位都有最（zuì）高值、最低值和中（zhōng）位值。而奈飞（fēi）没有这样（yàng）的薪酬结（jié）构，奈飞的（de）薪酬理念是看这位员工未来（lái）能为公（gōng）司创造多少价值。比如一个员工可以为公司（sī）带来100万的价值，本来现在给他付（fù）薪10万就够了（le），但是考虑到他未来的（de）价值，公司现在付20万（wàn）也愿意。

其次（cì），很多（duō）公司每年有一定比例的绩（jì）效调薪（xīn）预算，对工资（zī）级别也有（yǒu）严格（gé）规定。奈飞却（què）不然（rán），奈飞没有一（yī）套严格的（de）薪酬体系，也没（méi）有严格的薪酬预算，奈飞根据需要自由地提供薪水。

最后，奈飞也没有一套（tào）奖金制度。奈飞认为（wéi），如果员工是成年人，自然会（huì）把公司利益（yì）放到（dào）首（shǒu）位（wèi），年（nián）终（zhōng）奖并（bìng）不能让他们更加努力（lì）或（huò）更有效率（lǜ）地工作。奈飞（fēi）允许员工选择“薪酬结构”，员工（gōng）可（kě）以（yǐ）根据自（zì）己需要，选择薪酬中有多少部分是工资，有多少（shǎo）比例是期权（quán）。奈飞并没有把期（qī）权当成“金手铐”来（lái）使用。

（3）告别密薪制，让薪酬透明

很多公司对（duì）薪酬采用（yòng）保（bǎo）密（mì）制（zhì）度。奈飞认（rèn）为（wéi），企业采用薪酬保密制度的原因，要么是（shì）公司的薪酬低（dī）于市场平均水平，要么是因为企业的（de）薪酬体系无法向员工（gōng）解释（shì）清（qīng）楚为什么薪（xīn）水（shuǐ）要如此（cǐ）支付。

企（qǐ）业（yè）薪酬透明可（kě）以提升企（qǐ）业的绩效文化。薪酬透明可以让企业明确薪（xīn）酬分配理念，因为企业需要向员（yuán）工清楚（chǔ）解释薪酬（chóu）制（zhì）度为什么应该（gāi）是这样（yàng）的，而不是那样。

4、绩效（xiào）

Netflix认为伟大的工作（zuò）场（chǎng）所是拥有一（yī）群超级棒的同事，而不在于“上等咖啡、丰厚（hòu）福利、日（rì）本料理（lǐ）、盛大派对和漂（piāo）亮的（de）办公室（shì）”（当然，Netflix也有，但仅仅是为（wéi）了留住最棒的同事）。他们雇（gù）佣最优秀的人，确保每个岗位（wèi）上都有明（míng）星员工，每一名（míng）员（yuán）工都（dōu）有责（zé）任确（què）保价（jià）值观的延续（xù）。Netflix明确提（tí）出（chū）“我们是（shì）个团队，不是个家庭”，每位领（lǐng）导能够“明智（zhì）地聘用、培养和裁（cái）员，所以我们在（zài）每个岗位上都（dōu）是明星员工（gōng）”。在Netflix持续做出B级的工（gōng）作输出，不想（xiǎng）着做到A级的（de）效能，只（zhī）能请他拿钱走人。保持A级的工作输出，追求最大效用，将会（huì）被委以重（chóng）任，酬以重金（jīn）。Netflix认为对（duì）于程（chéng）序型的（de）工作，顶（dǐng）级员工的输出量是（shì）一般（bān）员（yuán）工的2倍；对于（yú）创新型/创意（yì）型的工作，顶级员工（gōng）的输出量（liàng）是一般员工的10倍。Netflix追求以顶级员工组成的高效团队。

有很多公司为了（le）引来人才对（duì）他（tā）们进行了极大的容忍，但（dàn）Netflix虽然（rán）希望（wàng）保持多样性的（de）风格，但要求这个人（rén）才必（bì）须体现（xiàn）出他所希（xī）望的这九种价值观，正所谓（wèi）道不同不相为谋（móu），对求贤（xián）若渴的（de）高科技公司而言，Netflix很好的坚持了（le）这个原则（zé）。华为、阿里等非常注重价（jià）值观，宁（níng）可放弃一些（xiē）有个性（xìng）的“人才”，但Netfix坚定的用最好的薪（xīn）酬去吸引最顶尖的“人（rén）才（cái）”，虽然价值（zhí）观的尊崇让选（xuǎn）拔和招聘（pìn）更加苛刻，但你会发现（xiàn），真正的“人才“又何（hé）尝不具备这些（xiē）价值（zhí）观呢

（1）奈飞（fēi）取消了传统的绩效考核方式。

很（hěn）多企（qǐ）业（yè）每年做年（nián）终评估和反馈，而奈飞（fēi）的（de）做法是取消（xiāo）传统的年度（dù）一（yī）次的绩（jì）效考核（hé）方式（shì），采取平时（shí）不定期做绩效反馈。

奈飞认为，传（chuán）统的（de）绩（jì）效评（píng）估流（liú）程存在缺陷，而（ér）且（qiě）太过耗时。包括埃森哲、德勤、通用电（diàn）气以及其（qí）他很多公司都已（yǐ）经得出和奈飞（fēi）一（yī）样（yàng）的（de）结论，而且很多公（gōng）司（sī）开发出（chū）了很（hěn）多替代传统绩效评估的（de）优秀方（fāng）案（àn）。

（2）奈飞不支持做员工绩效提升（shēng）计划。

很（hěn）多公司（sī）做PIP（绩效提升计（jì）划），但是到最后，PIP都会（huì）走样（yàng）。很多PIP是因为管理者不（bú）喜欢某位（wèi）员工或者某位（wèi）员工的（de）绩效很差，为了将来把这个员工干掉，于是把他放到PIP里面，走个形（xíng）式。

5、情景管（guǎn）理而非控制员工

Netflix认为，最佳（jiā）的管理是通过设定合适的（de）情境而非试图（tú）控制员工以达（dá）到（dào）最大成（chéng）果，Netflix推崇的情（qíng）境管理而（ér）非掌（zhǎng）控管理（lǐ）。情（qíng）境管理信奉策略、指标、假定（dìng）、目标，明确界定的规则（zé），掌握关（guān）于风险的知识，决策所（suǒ）需的透明信（xìn）息。避（bì）免自上而下（xià）的决（jué）策过程、管理许可、委员会、计（jì）划和流程的价值高（gāo）于结果。为什么（me）Netflix要用情（qíng）景管理？因为（wéi）他们相信高效能人士如果很好地理解了（le）当下情（qíng）景，便能够更好地工作。所以，如果人才犯（fàn）了错误（wù），管理者（zhě）应该反（fǎn）问自己（jǐ），在情境（jìng）设定（dìng）上犯了什么错误？那（nà）么（me）如果（guǒ）你需要（yào）“控（kòng）制（zhì）”员工的时候（hòu），你应该确（què）认目标和策略（luè）是否足够清晰和足够鼓舞人心。 

二、奈飞管理给我们的启示

奈（nài）飞独特（tè）的管（guǎn）理理念的（de）产（chǎn）生与奈飞所处行业环境（jìng）和（hé）奈飞（fēi）的发展历（lì）程有关。

奈飞所处的流媒体行业近些年市（shì）场变（biàn）化（huà）迅速。为（wéi）了最大（dà）限度地满足（zú）客户（hù）的需求，奈飞在近十几年（nián）的发展历程中（zhōng），经历了二次大的（de）转（zhuǎn）型，从早年（nián）的DVD在线租赁（lìn），转（zhuǎn）型到后来的流媒体，如（rú）今又转型为影视剧原创（chuàng）内容提供（gòng）商（shāng）。

从（cóng）奈飞的发展（zhǎn）历程（chéng）和HR理念诞（dàn）生过程中，我们可以得（dé）到以下两（liǎng）点启示：

第一， 企业HR管（guǎn）理没有最好的，只有最适合（hé）的。

企业应如何看待和（hé）学习那些成功企业的HR经（jīng）验？照（zhào）着（zhe）学（xué）吗？显然不是（shì）。因（yīn）为（wéi）不（bú）同企业（yè）所（suǒ）处环（huán）境不一（yī）样，不同企（qǐ）业的管（guǎn）理理念也不一（yī）样。

任何企（qǐ）业的管理理念，都是为了解决企业所面对的（de）特定问（wèn）题。

以奈飞（fēi）举例（lì），奈飞主张（zhāng）改变，是因为流媒体行（háng）业变化太（tài）快，不变（biàn）就意味着出局。

企（qǐ）业学习别人的经验，必须（xū）将其还原到它（tā）所处的处境（jìng）中，才能明白，哪些能学，哪些不能学，否则，只（zhī）会是学得“四不像”。

比如，同样是高（gāo）科技企业（yè），谷歌和（hé）奈飞在很多HR管（guǎn）理（lǐ）理念和做法上（shàng） “大相（xiàng）径庭”。比（bǐ）如奈飞明（míng）确招聘权在用人经理手上，而谷歌（gē）直接剥夺直线经理的招聘权（quán）；再比如，奈飞把绩效（xiào）评估与薪酬调整脱（tuō）钩（gōu），而谷歌高度重视绩效评估，甚至采取了冗长的绩效（xiào）等级（jí）校准流程；再（zài）比如，奈飞不在意（yì）人才的保留率，而谷歌为（wéi）了保留优（yōu）秀员（yuán）工每年进行员工幸福感调查；再比如，奈飞认为员工成长属于个人的事，认为与内部培养（yǎng）相比，不如（rú）外部招聘（pìn），而谷歌会对（duì）绩效处于团队后5%的员（yuán）工进行跟踪和帮（bāng）助，并通过（guò）精心设计（jì）培训课程打造学习型组织（zhī）……

谷（gǔ）歌（gē）和（hé）奈飞（fēi）都是非常优秀的企业，但（dàn）它们（men）的很多HR理（lǐ）念（niàn）和（hé）做法截然不同，主要原（yuán）因（yīn）就在于（yú）二者所处行业（yè）环境以及高层管理者管理理念的差异（yì）。

所以 ，“凡事（shì）无（wú）绝对，管理无定规（guī）”。任（rèn）何企业的（de）管理理念和管理（lǐ）制（zhì）度（dù），都要从企业自身的发展和实际出发。

第二，在快速变化的市场（chǎng）环境中企业管理应随需而（ér）变。

如今（jīn）的（de）商业环（huán）境越来越复杂，变化越来越快。不（bú）仅是奈飞所在的流（liú）媒体（tǐ）行（háng）业，很多（duō）行业都是这样。

在一（yī）个变（biàn）化的时代，企业唯一的应对（duì）措（cuò）施就是随（suí）需而变。

那么究竟该怎么随需而变呢？

最好的方式（shì）是采（cǎi）用渐（jiàn）进式变革（gé）方式（shì）：不断尝试新（xīn）鲜管理理念和管理（lǐ）措施（shī）、不（bú）断试错、不惧重新出发（fā），最终收获成果。

尝试（shì）新的（de）管（guǎn）理理念可以（yǐ）先在小部（bù）门或（huò）小范围试点，取得成功后快速扩大（dà）战（zhàn）果（guǒ）；如果试点失败，就重新开始；只要持（chí）续不断地进行管理创新（xīn）和（hé）变革，最（zuì）终会取得成功。

其实（shí），不光奈（nài）飞采用（yòng）渐进（jìn）式进行管（guǎn）理（lǐ）变革，很多其他大公司也是采（cǎi）取这种渐进式变革方（fāng）式（shì）进行管理变革和创新。

比如（rú）通用电气更（gèng）新它的绩效评（píng）估（gū）流程时就是采用的（de）渐进式变革方式。

通用电气原有绩效管理系（xì）统已经成功地运行了（le）数十年，渐渐地通用电（diàn）气（qì）发现，原有绩效管理（lǐ）系统越来越不（bú）适应公司的（de）发展，所以开始考虑进行绩（jì）效评估流程的（de）变革。

对于通用电（diàn）气这样一家业务范围遍及100多个（gè）国家、拥有30多万人的大型跨国企（qǐ）业，进行一（yī）项（xiàng）管理变革难度是非（fēi）常大的，如果变革失败，成本也（yě）是非常高（gāo）的。

因（yīn）此（cǐ）通用电气进行新绩效管理方案的试（shì）点，先（xiān）在小部门测试变革，听取（qǔ）员工的反馈意见。在（zài）小范围（wéi）取得成功后，再在（zài）全公司推（tuī）广。

通过这种渐进式变革方式，通（tōng）用电气成功地（dì）进行（háng）了（le）绩效（xiào）评估流程的（de）变革。