经典问（wèn）题（tí）一：多元（yuán）化（huà）战略的对与错（cuò）

       对（duì）于中国企业从多元化发展（zhǎn），成功转型专（zhuān）业化发展（zhǎn）这（zhè）样的案例，我个（gè）人的经验确实没有看到（dào）很（hěn）多。但是，从集团化、多元化转型专业化，有些背（bèi）景需要了解。

 首先多元化战略的成败与中国（guó）市场的发展阶段密切相关。其实，多元化战略在中国也曾（céng）有过普遍成功的阶（jiē）段，比如在（zài）改革（gé）开（kāi）放的四十（shí）年里，尤其是（shì）中后段。因（yīn）为那个时候市场（chǎng）整体呈现高增长，所（suǒ）以对于企业（yè）来说，面对（duì）高（gāo）增（zēng）长的（de）市场，自（zì）身（shēn）的业务越（yuè）多，体系内就容易有越强的协同性，比（bǐ）如在品牌（pái）、渠道、客户（hù）和运营这些方面（miàn），所以（yǐ）那时候企（qǐ）业（yè）普遍有做大（dà）做强（qiáng）的梦想。

 在1960-1980年间，也就是美（měi）国（guó）第三（sān）次（cì）和第四次并购潮爆发的时候，也是（shì）美国多元化企业大兴（xìng）起的阶段，多元化集团在美（měi）国（guó）一般叫Conglomerate（垄（lǒng）断集团）。在（zài）这个时期，多元化战略或者说多元化发展模式，应该是最（zuì）为成功的模式，这其中最具代表（biǎo）性的（de）应该就是GE（通（tōng）用电气）。虽然现在GE出了一（yī）些问题（tí），但是当时GE的收并（bìng）购体系和能力之完善已经达到了相当高（gāo）的水平（píng）。他们能够很（hěn）精（jīng）准（zhǔn）的选择标的、估（gū）值和完成并购，并且有效的（de）推动并购后整合，实现最终（zhōng）的协同性（xìng）。美国这（zhè）类企业还（hái）有很多，比较知名的还包（bāo）括ITT和Tyco等等，现在仍然很知名还有丹纳赫，尤（yóu）其（qí）是（shì）他（tā）们（men）的DBS。

 所以，如果简单地说多元化战略不好，其（qí）实（shí）并不客观，只能（néng）说它有它适应的时代，而那个时代就是高增长时代，对于美国和中国来讲都是这种情况（kuàng），只不过所经（jīng）历的（de）高增长时代在时间段上有所差异而已。

发展趋势：迈（mài）向专业化战（zhàn）略

 那么，现在（zài）为什（shí）么开始从多元化（huà）战略（luè）转向专业化战略（luè）？归根结（jié）底是（shì）因为（wéi）增长（zhǎng）空间受（shòu）限，竞争压（yā）力增大（dà），使得多（duō）元化集团（tuán）体系内的协同性价值开始降低。通俗点说，以前做大做强，比盘子、比实力、比规（guī）模，压人（rén）一头的企业就（jiù）有更好（hǎo）的发展空间。但是，现在如果说在相应领域（yù）做的不（bú）是很好，或者说没有做明白（bái），那很有可能就做不下去，因为现（xiàn）在所强（qiáng）调（diào）的是专精特新，而不再强调规模效（xiào）应，局部做深做透，才（cái）有更强的竞争力。

 我们之前有过一（yī）次讨（tǎo）论战（zhàn）略管理的线下活动，我对其中一位战略人嘉（jiā）宾的发言印象很深。他说好多企业比（bǐ）较善于做加法，因为这样比较容易，新上一个（gè）业务、买一个（gè）公司（sī），这（zhè）个（gè）大家都能做，反复叠加（jiā）就能做大规模，但是如前所述在市场比较好的时候可以（yǐ）这么操作。但是市场（chǎng）不（bú）好，企业做减（jiǎn）法就很难，或者说很少有人有这个胆量和能力来（lái）做减（jiǎn）法（fǎ）。因为做减法的时（shí）候，减了一块东（dōng）西要（yào）确保整栋楼（lóu）不塌，甚至于能够获得更（gèng）好的效率和效益，这（zhè）需要对整个系统有更深刻的认识和更大的变革勇气，这个时候就需（xū）要真正（zhèng）有水平的领导者才（cái）能（néng）做（zuò）得到。

       其实企业（yè）本身（shēn）就是很多部分（fèn）零散连接起来的一个体（tǐ）系（xì），很多时（shí）候或者说很多情况下，大（dà）家并（bìng）不是铁板（bǎn）一块，有着各（gè）自不同的利益诉求，这就（jiù）使得推（tuī）动企业（yè）的专业（yè）化转型会（huì）更为困难，所以（yǐ）才需要研究其他企业转型（xíng）成功的案例或者方法，来给自己的转型提供经验。

       因为简（jiǎn）单来说，变化加剧引发市（shì）场动（dòng）荡，企业在这种（zhǒng）动荡之下，希（xī）望能够生存和发展，自身是必（bì）须要有（yǒu）更强的内（nèi）在连（lián）接和竞（jìng）争力，那么唯一的方式只有聚焦，聚焦到特定（dìng）行业或者领域，从而（ér）实现专业化发（fā）展，构建专业（yè）壁垒。而（ér）过往的多元（yuán）化集（jí）团，尤其是非（fēi）相关多（duō）元化集团，其内部各个业务的连（lián）接（jiē）比较松散和脆弱，更多是在借助市场（chǎng）大势和公司的规模与品（pǐn）牌背书在发展，但是（shì）一旦到了专业（yè）竞争时代，市场走弱，客户不再关（guān）注规模和（hé）品牌，而开始关注（zhù）专业（yè）优势的时候（hòu），这种模（mó）式自然（rán）也（yě）就慢（màn）慢（màn）失效了。其实（shí）中国的咨询行业也在面临这种转变。而且在中国这（zhè）种（zhǒng）过度多元化（huà）失败（bài）的案例会越来越多，之前的（de）海航、方正等等都是（shì）如此。所以毫无疑问的时候，时代变了（le）成功的（de）模式必（bì）然也需要跟着变化。

      在中国，最（zuì）近的多元化趋势还是（shì）在互联网行业，在（zài）这个行业基本的逻辑（jí）是赢家通吃（chī），所以由于网（wǎng）络效应的特点，成功（gōng）的互联网（wǎng）企业都会形成一定的垄（lǒng）断，并（bìng）以此为基础（chǔ）借助强大的流量和资本优势，加速收并购从而构建自己（jǐ）的多（duō）元化业务，现在叫做（zuò）生（shēng）态，所以可以说（shuō）这也（yě）是多元化（huà）战略的一个现代（dài）演（yǎn）进版。但是，这样形成了垄断、或者说（shuō）影响了传（chuán）统从业者、或者更进（jìn）一步说是否（fǒu）真的增加了资源（yuán）配置效率还（hái）是问号，所（suǒ）以这也（yě）是市（shì）场甚至政府（fǔ）层面不（bú）愿意看到的，因此才（cái）开始（shǐ）祭出反垄（lǒng）断大旗和建立（lì）反垄断机构来遏制（zhì）这（zhè）种趋势（shì）。

       但是现（xiàn）在多（duō）元化（huà）战略的成功还有两种可（kě）能（néng）性，一种就是国有企业（yè），通过国（guó）家信用和强管控能力来实现多元（yuán）化发（fā）展，这（zhè）个首先是实现了强（qiáng）势（shì）的内核（hé），与一（yī）般市场化（huà）发（fā）展的多元化企业不太（tài）一样（yàng）。比如华润（rùn）、中（zhōng）信（xìn）、招商（shāng）、光大等等这些也都是比较成功的。再一种可能性，就是家族企业，比较（jiào）典型的就是韩国的大型集团（tuán），比如（rú）三（sān）星、LG、现（xiàn）代等等。他（tā）们更多是通过家族血（xuè）缘关系（xì）或者类似的文化（huà）延伸才（cái）能够做好这样的多元化企业。所以现在看来多元化集（jí）团能够成功，关（guān）键还是在于能够有一（yī）个强大的文（wén）化和管理内（nèi）核，如果（guǒ）只是借助（zhù）市场趋势简单叠加（jiā）的（de）集团化（huà）企业，其实是很（hěn）难在高竞（jìng）争（zhēng）、低（dī）增长的环境下保持完整（zhěng），这时候如何壮士断腕，保留核心业务（wù），裁（cái）撤关联性低、竞（jìng）争力差的业务成为了（le）关键，如果（guǒ）这一步能够做（zuò）成功，这个多（duō）元化集团自（zì）然而然，也（yě）就从（cóng）多元化发展变成了专（zhuān）业化（huà）发展了。

     “当前（qián）这个变局频（pín）出（chū）的时代决定了（le），无论是中（zhōng）国还是（shì）国（guó）外（wài），专业化肯（kěn）定是一个大的走向或（huò）者（zhě）趋势。”

经（jīng）典（diǎn）问题二：名企（qǐ）案例对标的（de）困境

 从我们对很多中国企（qǐ）业的（de）研究来看，发现一个很有意思（sī）的现（xiàn）象，就是很多的企业（yè）管（guǎn）理者不愿意学方法，而更愿意学知名（míng）企（qǐ）业的案例（lì）。为（wéi）什么？因为案例很直接、很鲜活，再加（jiā）上是知名企（qǐ）业的成（chéng）功，所以（yǐ）很有（yǒu）说服力，在公（gōng）司（sī）里面也容（róng）易（yì）推（tuī）动。而（ér）且对于那些真正在华（huá）为、阿里操盘过具体业务的人，他们确实也可以讲出更多具体的事情、关键的判断和更多操作的细节与经验（yàn），从而让大家觉得收获（huò）满（mǎn）满，甚至于马（mǎ）上（shàng）就（jiù）可以在自己的（de）企业实践，很快拿到效果，这个收获应该（gāi）是相当的（de）直接。

 企业（yè）所处的阶段不同也会有不同的学习方式。对（duì）于外资企业，实践很重要，但是更为重（chóng）要的是方法（fǎ）论，讲方法论他们是有接受度的。而中（zhōng）国企业（yè）的（de）管理者在理论上往往基础不扎实，在（zài）战略这个领域（yù）尤（yóu）其如此。因（yīn）为缺乏理解一些战略方法和理论的（de）基础，所以就（jiù）听不懂这个理论和（hé）方法到底能怎么用（yòng），自（zì）然而（ér）然就（jiù）觉得讲方法虚（xū）无缥缈，没有什么实际的价值（zhí）。

名企案例对标的（de）逻辑

       在战略领域知名企业案例的（de）使用应该是这样一个过程（chéng）。

       首（shǒu）先（xiān）要（yào）把这些知名企业的案例整理归纳成一些一般（bān）性的原（yuán）理或者规则，然后再把这（zhè）些一般性的（de）原（yuán）理或规（guī）则（zé），针对性地用到你（nǐ）的企业所在的行业和领域的特殊环境中去。

 然而，很多企业（yè）并（bìng）不知道有这样的曲折过程，而是秉持拿来主义，学了什么直（zhí）接（jiē）拿回来就用，这样（yàng）的（de）话运（yùn）气好（hǎo）了能用（yòng）出（chū）来一些效果（guǒ），运气一般的（de）话可能就（jiù）没有什么（me）效果，如果运气（qì）差了，可能还会造成（chéng）邯郸学步的（de）问题，把企（qǐ）业原（yuán）来的一些很（hěn）好的（de）体系给打（dǎ）乱了。

 要（yào）用知（zhī）名企业（yè）的案例、对标，包括他们的方法和理（lǐ）论，企（qǐ）业本身（shēn）得有消化（huà）吸收这些（xiē）知识的水平和能承载这些东西的基础（chǔ）。但是，大家往往不这么看，因（yīn）为（wéi）觉得（dé）名企的案例很直（zhí）接，你看他弄（nòng）的都这（zhè）么（me）好了，我直接拿过来（lái）用就不行（háng）了嘛。

 如果我们回（huí）到战略（luè）最（zuì）初的定义，就（jiù）是你和它是不是一样？这是（shì）一个问（wèn）题。第二（èr）、你的基（jī）础和它的基础是不是（shì）一（yī）样？第（dì）三、你所处的环境和它所处的环（huán）境是不是一（yī）样？所以，这个案（àn）例的（de）使用需（xū）要看（kàn）很多条件，并不是复制过来（lái）就（jiù）可（kě）以（yǐ）用。如果真是简单复（fù）制会带来什么问题呢？

 虽然可能学（xué）得挺认真，但是没（méi）有领悟到精髓，只是（shì）抄了表（biǎo）面，结果（guǒ）就（jiù）是导致关（guān）键因素没（méi）有把（bǎ）握住（zhù），赔了夫人又折兵。

发挥名企案例对标的价（jià）值

       知名（míng）企业的（de）案例和方（fāng）法不是不能（néng）学，而是要（yào）想清楚以什么心（xīn）态（tài）和什么目的来学（xué），肯定得（dé）有一个解剖、解构、分析、对应这样一系列的过程。最终可能是说你学的案例里面某一（yī）块融合到你自己（jǐ）的既有体系上发（fā）挥了价值。所以，如果以华为为（wéi）例，有人问华为是不是学习了某一个领先的理论从而获得了今天的（de）成（chéng）功（gōng），我觉得不是。如果你仔细研究华（huá）为的发展过程，尤（yóu）其是它的管理体（tǐ）系和机制不断（duàn）完善的过程（chéng），就能发现他（tā）是一个不断学习和消化的过程。他可（kě）能跟这个公司学习（xí）一些，消（xiāo）化（huà）了，再跟那个公司学习一（yī）些，再消化（huà）。而（ér）不是将自（zì）己的未来寄托在（zài）某个（gè）知名公司（sī）或者（zhě）某（mǒu）个学术大咖的单一成功理论上面（miàn），希望自己一次（cì）性（xìng）搞定所有东西。所以，华（huá）为最强的能力应该是学习能（néng）力（lì），他（tā）们也叫萃（cuì）取。很多企业不应该仅仅是（shì）学习华为的现有的一些方法和（hé）体系，而是要（yào）学习（xí）华为怎（zěn）么学习别（bié）人的方法，那个才（cái）是（shì）构（gòu）建自身竞争力的关键。

       所以总（zǒng）结来看，案例当然是（shì）战略（luè）很主要的一（yī）个部（bù）分，但是（shì）理论也是非（fēi）常关键（jiàn）的部分，而且这两个东西必须组合到一起（qǐ）才能有用。很多人现在觉得案例直接，理论复杂，所（suǒ）以不研究（jiū）理论而（ér）只（zhī）抄袭案（àn）例，这样充其（qí）量也只（zhī）能拿到行（háng）业（yè）的第二名，而且更大的问题是，如果大家都（dōu）学习（xí）某个知名企业，真的获得了成功，那很可能是又出来一堆很类（lèi）似的企业，这样（yàng）其实（shí）会导致更激烈（liè）的竞争（zhēng）。

 这样无论对行业和企业的发（fā）展和创新都没有什（shí）么好处，所以还是要（yào）批判地、理性（xìng）地、脚踏实地地学习，才能真正（zhèng）学到精（jīng）华，然后逐步完善（shàn）自（zì）身的（de）体（tǐ）系，从而获得在相应领域的独特优势，这个才是上（shàng）一篇文章提到的适应（yīng）专业化趋势的正确路径。

“复制（zhì）案例还有一个根本性的（de）问题，在于可能学得（dé）越认（rèn）真（zhēn），离你自己原来的特色（sè）就（jiù）越远。”

经典问（wèn）题三：如何（hé）对战略实现量化

       讨论这个问题，需要稍微深（shēn）入解释一下价值导向（xiàng）型管（guǎn）理理论，其（qí）实（shí）这是在（zài）欧美（měi）发达国家1980年前后（hòu）发展出来的一套理论，应该说有相当的（de）历史（shǐ），但是在（zài）中国还处在比较前沿的（de）阶段。

 这套（tào）理论的基础是股东价值（zhí）理（lǐ）论，包括更（gèng）为基础的MM定理（lǐ），其最大的价值就是能够将定性的战（zhàn）略和（hé）举措（cuò），最（zuì）终通过一整套方法把结果量化出来（lái），直（zhí）到产生对（duì）TSR也就是股（gǔ）东总价值的提升。这（zhè）套理论（lùn）中比较重要的两个概念是（shì）经济价值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这（zhè）里需（xū）要稍微解释一下EP也就是经济利润。经济利润与我们常规意义上（shàng）的（de）利润，也（yě）就是会（huì）计利润，有着不小的（de）差（chà）别。会计利（lì）润比较好理解，就（jiù）是收入减（jiǎn）去成（chéng）本得到（dào）的（de）就是利润，但（dàn）是经济利（lì）润还要考虑把会计利润再减去隐性成本，这里面（miàn）所谓（wèi）的隐形成本，最主要的就（jiù）是投资资本（běn）的（de）成本，以及其他本来可以作为他用获得（dé）收入，而（ér）不（bú）得不放弃所带来的成本，总而言之经济利（lì）润从更全面（miàn）的角度（dù）考虑（lǜ）了成（chéng）本，因此也与企业的实际价（jià）值有着（zhe）更直接的（de）关（guān）联。

       简单（dān）说，就（jiù）是一般理解一个企业赚的钱就是利润。但实际上它为了赚钱也投了钱，而这部分（fèn）投入也有成本。所以（yǐ）企业真正赚的钱应该是利润（会计（jì）利润（rùn）），减去资本成本，才（cái）能得到经济利（lì）润。也就是说企业本（běn）身的模式或者（zhě）说（shuō）效率的优越性，应该能够让企业在更少投入的情况下，可以获得更多收益，这样（yàng）的企业才（cái）是更好的，更有价值（zhí）的企业。

资本投入一定能使（shǐ）企业价值提升吗（ma）？

      从这个角度来看，很多互联网公司或者创业公司，烧了很（hěn）多钱才拉（lā）到有限的（de）客户，形成了一定规模的现金流，虽（suī）然表（biǎo）面上看起来增长很迅（xùn）猛，但是整（zhěng）体（tǐ）仍然（rán）亏损，或者即便会计利润（rùn）是正数（shù），经济利（lì）润也是负值，那么这个企业的价值就会受到影响。

 当然，很多投资机（jī）构因为企业（yè）尚在初期，还不（bú）太会关注这一部（bù）分，而可（kě）能更（gèng）关（guān）注于客户和运（yùn）营数据，但（dàn）是到了后期，这是（shì）企业（yè）估值（zhí）的基础（chǔ）。一般我（wǒ）们会用未（wèi）来现金（jīn）流折现的方法也叫DCF的方法对企业的价值进行评估（gū），这些（xiē）就比较偏（piān）财务的（de）部分了。

 比较（jiào）典型的例子是小黄车，现在已经销声匿（nì）迹，曾几（jǐ）何时还如火如荼，被资（zī）本助推起来。一（yī）开（kāi）始它的模式没有问题，但是到（dào）了（le）后来与摩拜单车的竞争（zhēng）到了白（bái）热（rè）化阶段，两（liǎng）方的烧钱节奏就变得不可控了。但是实际（jì）上在共享单车这个事业，本质上（shàng）还（hái）是个低效（xiào）益、大规模的体力活，因为虽然（rán）总部的（de）人坐在办公（gōng）室里很舒服，但是实际上用户（hù）要（yào）是（shì）能骑到好骑的车，还是需（xū）要大（dà）量的物流和线（xiàn）下（xià）人员，去买（mǎi）车、送车、修（xiū）车、布点等等工作（zuò），所（suǒ）以（yǐ）一单的利（lì）润很低（dī）。所（suǒ）以这个（gè）业务（wù）的关键在于效率，或者说精细（xì）化运营，一旦（dàn）到了烧钱补贴的阶（jiē）段（duàn），大家不重视精（jīng）细化运（yùn）营，这（zhè）个业务（wù）就会（huì）彻底变形，也就是说企业的模式（shì）或（huò）者效率出了问题（tí），这（zhè）会导致同样的资本投入，只能（néng）产生更低的经济利润，那么企（qǐ）业本身的价值或者（zhě）说估（gū）值自然也就降低了。而（ér）与此相比，偏安一（yī）隅（yú）的哈罗（luó）单车就比较有策略，布点有控制（zhì），运（yùn）营做的也比较（jiào）精细，比小黄在单车（chē）单日运营上有更低的成本，所以自然也就（jiù）在（zài）后来（lái）日子能更好过一些。

 所（suǒ）以总结来看资本投（tóu）入也并（bìng）不是越多越好，反而（ér）投入多了（le）会形成一种依赖。  

战略（luè）实现量化的演化路径（jìng）

       因（yīn）此，所谓的价值导向型管理（lǐ），实际上就是把战略这个本来比较宏（hóng）观的定性的东西，做到了量化层面。而（ér）这一领域其实在（zài）整个中国的商业教育（yù）里面关注的比较有限，或者说即（jí）便有也很少真的能够（gòu）把战略的宏观（guān）和微观联系起来。更多的（de）情况是做战略只是把这个定性（xìng）的（de）逻（luó）辑和（hé）结论提出（chū）来，然（rán）后往下并（bìng）没有进（jìn）一步量化的能力，那这（zhè）样的战略也就很难真正检验其实际的结果了（le）。在这个主题上（shàng）就不得不提（tí）一（yī）下我们之前研究过（guò）的，也比较神秘的精（jīng）品咨询公司Marakon（马拉康），他们是这套理论的创立者之一，他们那（nà）时候提出（chū）来的方法叫做MfV，也就是为了价值而管理。他们可（kě）以从行（háng）业整体（tǐ）的经济利（lì）润开始测算，一直能够算（suàn）到一个公司，一个业务，一个地区（qū）甚至一个产品的经济利润和经（jīng）济价值。这样（yàng）就可以很明确的得出（chū）结论说，一个企业的哪些业务，产品创造了经济价值，对股（gǔ）价是有正面影响（xiǎng）的，哪些没有。那样（yàng），只要把（bǎ）这些不创造（zào）经济价值（zhí）的业务或者（zhě）产品卖掉或（huò）者关（guān）闭，就会提升企业的价值，进而提升公（gōng）司的（de）股价。这套理论和方法可以说在（zài）1980-1990年代风（fēng）靡一时，马（mǎ）拉（lā）康的客户几（jǐ）乎都是世界500强里面最大的（de）那些企业，包括可（kě）口（kǒu）可乐这样的（de）公司。当时可口可（kě）乐（lè）的CEO是个巴西人，据（jù）说因为（wéi）用了这套方法（fǎ），可乐的市值提升了几十倍，这位CEO也（yě）因为跟（gēn）马（mǎ）拉康合作而身（shēn）价（jià）倍增。

       所以，这个时候大家如（rú）果还（hái）说理论和方法没（méi）有（yǒu）用，就确实不讲道理了，客观的（de）说（shuō）大（dà）家应该（gāi）承认，理论没（méi）有价值（zhí），与没有搞懂理论而没能（néng）创造价值，并不（bú）是一回事儿（ér），而后者完全（quán）是能力问（wèn）题（tí）。当然那个时代关注于（yú）价（jià）值管理的也不只是马拉康一（yī）家，还（hái）有包括思腾思特等几家（jiā）公（gōng）司。

后来的故事（shì）是，随着（zhe）1999年前后（hòu）的.Com泡沫破灭（miè），欧（ōu）美（měi）的（de）企业又开始怀疑（yí）一个（gè）企业只关（guān）注股东价值是（shì）不是对的，他们对（duì）其他（tā）方面是不是也（yě）有（yǒu）责（zé）任，这也（yě）就是后来（lái）利益（yì）相关者理论，以及ESG这（zhè）个主题兴起的基础了。

“认为只有（yǒu）砸钱企业才（cái）会成长，而不关注于企业本（běn）身的模式改（gǎi）进和效益提升的问题（tí），最终会导致企（qǐ）业价值不（bú）断走（zǒu）低。”