在（zài）对标世界一（yī）流（liú）管理提升（shēng）行动中，作为北京市国有资本投资公司，京能（néng）集（jí）团（tuán）坚（jiān）持总部（bù）“管（guǎn）资本、重（chóng）战略”，六家二级产业平台公司“管（guǎn）运营、重协同（tóng）”的分级分类专（zhuān）业化管（guǎn）理原则，围绕八个管理领域搭建整体（tǐ）架构，形成了标（biāo）准规范、路径清晰、措施具体的对标提升方案（àn），建构（gòu）了“1+6+N”对（duì）标提升体系，实（shí）现了管理效益和经济效益、社会效益的有机统一。

       京能集团具有多年对（duì）标一流管理提升的实践经验（yàn）。早在2015年，集团就制定了《控股企业全方位对标管理办法》，组织控股的电力企业（yè）系统性（xìng）、持（chí）续（xù）性地将生产管理、指（zhǐ）标管（guǎn）理、科（kē）技管理、环保管理、信（xìn）息（xī）管（guǎn）理（lǐ）工作与同行业标杆企业、集团电力运（yùn）营管理（lǐ）优胜企业（yè）、机组竞赛优胜企业进行对标（biāo）学习（xí）。通（tōng）过（guò）数据收集（jí）、分析（xī）比（bǐ）较、寻（xún）找差距、制订措施、全（quán）面改进等（děng）系列规（guī）范化程序，极大地（dì）提升了（le）企业管理（lǐ）水平和核心竞争力。

       2020 年，对标世（shì）界一流（liú）管理（lǐ）提升（shēng）行（háng）动开（kāi）展以来，京能集团被北（běi）京（jīng）市国资委（wěi）列入（rù）重点督导范围。按照行动要求（qiú），集团从创（chuàng）建首（shǒu）都能源服务新模式、保障（zhàng）首都能源供应安全、提升首都（dōu）人民（mín）用能体验的角（jiǎo）度出发，基于集团公司三级（jí）管控架构，依照（zhào）全面覆盖（gài）、分层（céng）分类、突出重点的原则，创新建构了“1+6+N”整体对标（biāo）提（tí）升（shēng）体系，为打造具有（yǒu）中国特色国际一流的首都综合能源服务集团（tuán），打下了坚实的基础。

优化（huà）升级（jí），建（jiàn）构“1+6+ N”对标提（tí）升体系

     “1+6+N”集团（tuán）整体对标提（tí）升体系，是（shì）京能集（jí）团在实施多年的对（duì）标管（guǎn）理体系基础上，进行的总结、优化和升级。

     “1”是集团整体对标提（tí）升，重点是围绕八（bā）个管理（lǐ）领（lǐng）域搭建（jiàn）整（zhěng）体架（jià）构（gòu）、明确提升路径、制（zhì）定工作方案、形（xíng）成标准规（guī）范。其中，战略管理领域，应建立对标指标、分析自身竞争（zhēng）力现状差距、明确（què）提升重点（diǎn）；项目投资管理领域（yù），控制投资（zī）风险（xiǎn），重点（diǎn）保障（zhàng）发展（zhǎn）质量和速度；组织管理（lǐ）领域，应加（jiā）强法（fǎ）人治理、优化管控界面（miàn）；运营管理领域，应加（jiā）强板块专业化精细（xì）化（huà）运营能力（lì）；科技管理领域，应突出创（chuàng）新驱动，将科技与（yǔ）业（yè）务紧密衔接，加快关键（jiàn）技术研（yán）发和转化（huà）；财（cái）务管理、人力资（zī）源管（guǎn）理、信息化管理（lǐ）、风（fēng）险管理（lǐ）领域，应在集团总部及（jí）各平台公司加强（qiáng）一致性（xìng），实行由上至下纵向贯通的统（tǒng）一管理（lǐ）。

     “6”是（shì）深（shēn）化推广对（duì）标，以京（jīng）能集团所属北京热力、京煤集团、京能电力、清洁（jié）能源、昊华能源、京能国际六家平台公司（sī）为主、其他各级（jí）企业（yè）为辅，形成全覆盖的对标体（tǐ）系和提升方案。平台公（gōng）司（sī）对标（biāo）提升应与集团（tuán）公司层（céng）面对（duì）标提升的范围（wéi）、目标、重点和方（fāng）式一致，根据二级企业（yè）的管控定位，在（zài）八个重（chóng）点管（guǎn）理领域有效承接集团要求，形成（chéng）与集团紧密衔接的（de）配套落地举措，实（shí）现整体有效提（tí）升（shēng）。

     “N”是（shì）开展综合性的、影响集团整体的重点专项（xiàng），突（tū）破深化改革、业务发展、科技创新等重点难点（diǎn）。其中，关键在打破部（bù）门和层级（jí）壁垒，加（jiā）强横向、纵向协（xié）同，重点（diǎn）突破。

       京能集团“1+6+N”对标提（tí）升体系兼具整体（tǐ）性、系统性、精准性，最大限（xiàn）度发挥了对标（biāo）提（tí）升（shēng）作用。

       整（zhěng）体性：强（qiáng）化能力建（jiàn）设，对（duì）标覆盖集团三级架构（gòu），总部（bù）和所属（shǔ）企业（yè）对标紧（jǐn）密衔接（jiē）、形成合（hé）力，尤其落实以北京热力（lì）为主的产业平台（tái）对标工作的（de）有效开展；建（jiàn）立集团整体对标的框架和（hé）标准，所属企业对标（biāo）范围、标准、颗粒度相（xiàng）统一的同时（shí），根据（jù）企业（yè）实（shí）际（jì），突出特色、有所侧（cè）重，强化（huà）标杆打造。

       系统（tǒng）性：将（jiāng）对标（biāo）世界一流（liú）管理（lǐ）提升（shēng）与国（guó）有资本投资公司建设、国（guó）企改革三年行动（dòng）、“双百”试点等重点工作深度融合（hé），通过系统性（xìng）对标，各管（guǎn）理领域（yù）联动解（jiě）决综合复杂的改革重点难点问（wèn）题，促进各（gè）项工作高水平、高质量开展。

        精准（zhǔn）性：强化（huà）精准对标（biāo），深入诊断分析（xī）管（guǎn）理短板和难点，对标领（lǐng）先企业管理（lǐ）机制和方法，在集团公司、二级企业、三级企业（yè）层面充分研（yán）讨、设（shè）定目标（biāo）、逐级分（fèn）解、落（luò）实任务，形（xíng）成落地解决方案（àn）。

上下联动（dòng），各产业（yè）各平台对（duì）标提升

各二级企业（yè）（平台公司）是京（jīng）能集团的产业（yè）投资经营实（shí）体。“1+6+N”对标提升体系，高度重视（shì）上下联动，通过在各二（èr）级企（qǐ）业（平台（tái）公司）的专项、专题对标提升，聚焦业务运营、取得（dé）落地成效。

        为（wéi）此，集团（tuán）组织各（gè）平台公司深入遴选一流标杆企业，围（wéi）绕战略重点，确定对标内容，建立对标框架，明确对标对（duì）象，并结合领先企业的最佳实践，分析当前存在的差距，制定出管理变革提升的路径。其中，各二级企业（平台公司）要做到五个明确：

       一、明确“是什么”。平台公司结合自（zì）身主（zhǔ）业，进行分析，明确世界（jiè）一流企业的核（hé）心特质，并根据自身战略目标确定对标基（jī）线（xiàn），站在世（shì）界一流的高度来谋（móu）划管理（lǐ）变革与对标提升工作。

       二、明确“对什么（me）”。平台（tái）公司要聚焦首都能源服务（wù）和保障要求、集团公司高质量发展要（yào）求、企业自（zì）身战略发展要求，将中国特（tè）色制度（dù）优（yōu）势和国际领（lǐng）先的管（guǎn）理经验有机结合，绘制“世界一流企业对标框（kuàng）架”，进一步（bù）明（míng）确（què）在（zài）特（tè）定行业（yè）领域建设（shè）世（shì）界（jiè）一流企业的（de）标准与要素。

       三、明确（què）“和谁对”。平台公司（sī）基于所处（chù）的发展阶段和战（zhàn）略要求，在（zài）全面扫描（miáo）行业前瞻趋势与竞争点的基础上，采取国际与国（guó）内（nèi）相结（jié）合、同（tóng）行业与跨行（háng）业相结合的方（fāng）式，广泛（fàn）扫描、选择标杆企业，科学遴选对标对象，并确保其领（lǐng）先性强、可借鉴性高，通过对（duì）标实现（xiàn）“他山之石可（kě）以攻玉”的提升（shēng）效果。

       四、明（míng）确“怎么对”。平台公司通过现（xiàn）场（chǎng）调（diào）研、论坛交流、资料研究等方式，综合定性定量分析，识别本企业与标杆企业的差（chà）距，深（shēn）入挖掘差距形成的原（yuán）因，并参（cān）考领先实践，通过“本地化”管理创新，制定（dìng）提升路线图和落地方案。

       五、明确“怎（zěn）么用”。平台公司以对标引（yǐn）领管（guǎn）理变（biàn）革，促使企业向外看、向上看（kàn），将对标（biāo）作（zuò）为识别变革机会、促进变革落地的重（chóng）要工（gōng）具，将对标融入战略（luè）落（luò）地推动关（guān）键领域的核（hé）心能力（lì）由（yóu）“点”及“面（miàn）”整（zhěng）体提（tí）升。

建（jiàn）立指标，完善长效对（duì）标管理机制

       根（gēn）据集团统一部（bù）署，六家（jiā）二级公司分别根据各（gè）自情况，将深化、量化、目标（biāo）化融入（rù）对标工作。主要在两（liǎng）个（gè）方面展开：一是从行业层面，与行业的（de）主（zhǔ）要指标进行对标，按照远超行业平均值、略（luè）超行业平（píng）均值、略差行（háng）业（yè）平均（jun1）值（zhí）以及远（yuǎn）差于行业平（píng）均值等四种（zhǒng）情况进行分析，评估所（suǒ）属企业整体的行业地位；二（èr）是结（jié）合（hé）指标分析情况以及所属（shǔ）企业（yè）管理现状、对标企业的管理表现等信（xìn）息，针对性地（dì）深化对标（biāo）提升策略与举措，明确时间表和交付（fù）要求，实（shí）现目标管理。

       基于自身行业特（tè）点及发展周（zhōu）期，各二级（jí）企业基于规模、效（xiào）益（yì）、效率三个维度，分别建立了十（shí）余个一级指标和数十（shí）个二级指（zhǐ）标。基于公司整体指（zhǐ）标在行（háng）业（yè）中所处情况，进一步（bù）明确行业地位，同时深入挖掘每项指标背后的差距（jù）因素，找到管理痛点，打通指标提升的堵点。此外，集团还指导各（gè）级企（qǐ）业建立自身指标库及标杆企业信（xìn）息库（kù），将（jiāng）对标作为企（qǐ）业（yè）长期的工（gōng）作管（guǎn）理方（fāng）式（shì），推动管理（lǐ）长效提升。

一（yī）体协同，推动（dòng）管（guǎn）理水平持续提升

       京能（néng）集团上（shàng）下通过（guò）不断完（wán）善对标标（biāo）准，推动管理水平持续提升。集团（tuán）分层、分类、分阶段强化（huà）推进方案实施，将对标内容与后续改进措施（shī）紧密衔接，促进对标内容、对标方（fāng）法、对标效果的一体化协同。

       深入挖掘分析（xī），识别潜在（zài）问题，把（bǎ）存在的短板和弱项细化、实化、具体化（huà），进而分解（jiě）为精确（què）的专业化要素指标，对方案进行优化（huà）拓（tuò）展，实现集团、平台公司、三级单（dān）位的全面覆（fù）盖，确保对标措施可操作，对（duì）标效果可（kě）量化，对标过（guò）程可（kě）检查（chá）。建立健全组织运行机制、指（zhǐ）导督（dū）促机制、评价（jià）激励（lì）机制，统筹全集团上下形成强有效的合力，形（xíng）成对标提升行动的工作闭（bì）环，集（jí）中力量实（shí）现管理体系和管理能力的（de）突破。

       在对标提升行动（dòng）中，集（jí）团公司更（gèng）侧（cè）重（chóng）于统筹规划、顶层设计和系统集成，加大日常调研和指导力（lì）度，深度挖掘内（nèi）外（wài）部优秀管理实践成果，以体系化架（jià）构建设思（sī）维，通过在线培训，现场交流、指标调研、标杆分享等多种形式的交流活动，引（yǐn）导支持（chí）各单位推进系统能力提升。

       各（gè）产（chǎn）业平台企业侧重于打造专业领（lǐng）域（yù）的（de）体（tǐ）系和（hé）能力，探索最佳实践（jiàn），发挥典（diǎn）范引领，实现重点突破。集（jí）团（tuán）各层级单位（wèi）应参照重（chóng）大项（xiàng）目管控模式，借鉴专业咨询机构（gòu）的先进经（jīng）验（yàn），积极拓展国内外行业先进视野（yě），引入创新管（guǎn）理模式（shì）和理念，对对标提（tí）升行动（dòng）的进度、质量、风险等开展全方（fāng）位管控，防（fáng）止制度（dù）与（yǔ）执行“两张皮”等问题。同时（shí），同步（bù）构建常（cháng）态化的督查督（dū）办（bàn）机制，推动各项（xiàng）保障（zhàng）机制在对标提升行（háng）动各级组织机构落实落地，动态跟踪总体目标和任务节点的进展情况，及时纠偏，解决问题，统筹推进（jìn）。

       自开展对标世界（jiè）一流（liú）管理提升行动以来（lái），京（jīng）能集团经济（jì）效益显著提升，集团公司与全国企业及能源行业对标处于全国（guó）中（zhōng）上游水（shuǐ）平，在中国企业500 强排名中列第 197 位，在全国（guó）地（dì）方（fāng）能源类企业（yè）中（zhōng）综合实力位列前三（sān），连（lián）续三年在（zài）北京市国（guó）资委业绩考（kǎo）核中位（wèi）列（liè） A 级企业。