一．电（diàn）信企业（yè）绩效管理的（de）主要内容

首先，需要向读者阐释（shì）一（yī）下"绩（jì）效管理"一词的（de）完整含义。即：它是一个完整的系（xì）统，在这个系统中，组织（zhī）、管理者（zhě）和（hé）职员全部参（cān）与进来，管理者和职员通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及职员（yuán）的绩效（xiào）目标等（děng）管理的基本内（nèi）容确定下来（lái），在持续不断沟（gōu）通的（de）前（qián）提下（xià），管理者帮助职员清除工作过程中的障碍（ài），提供必（bì）要（yào）的支持、指导（dǎo）和帮助，与职员一起（qǐ）共同完（wán）成绩效目（mù）标，从而实现（xiàn）组织（zhī）的远景规划和战（zhàn）略目标。

概念中，有几个（gè）值得特别注意的地方：第一，系统性：绩效管理（lǐ）是一个（gè）完整的系统，而不是一个简单的步骤（zhòu）与操作；第二，目标性：绩效（xiào）管理强调（diào）目标管理，目标+沟通的绩（jì）效（xiào）管理模式被广泛提倡和使用；第三，强调（diào）沟通：沟通在（zài）绩效管理中起着决定（dìng）性的作用（yòng），绩效（xiào）管理的过程就是职员和管理者持续不（bú）断沟通的（de）过（guò）程。离开了沟通，企业的绩（jì）效管理将流于形式（shì）；第四，强调过程：绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅（jǐn）关（guān）注结果，更强调目标（biāo）、辅导、评价和反馈等环（huán）节的执（zhí）行。

因此，绩（jì）效管理体系是以企（qǐ）业战略为导向建立起来（lái）的一套科学的（de）管（guǎn）理体系.作为人力资（zī）源（yuán）管（guǎn）理的核心（xīn）内（nèi）容，它（tā）通过将绩（jì）效（xiào）管理过（guò）程中目（mù）标制定、过程辅导、绩（jì）效评估、结（jié）果应（yīng）用（yòng）（反馈）四个（gè）阶（jiē）段（duàn）紧密结合起来，逐步形成促进职（zhí）员良好行业、激励管（guǎn）理（lǐ）者与职员共创佳（jiā）绩的新（xīn）人（rén）力资源管理（lǐ）模式。

在电信企业的经营与管理（lǐ）过程中，绩效管理体系的实施（shī）具（jù）有极为重要的战略意义（yì）。一个（gè）企业能否（fǒu）做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是（shì）重要（yào）的，在（zài）这个过程中，绩效管理（lǐ）发挥着（zhe）无法替代的巨大作用。电信企业战略目标的实（shí）现必然通过组织体系落实（shí）到每（měi）个（gè）岗（gǎng）位和人头（tóu），通过发挥组织（zhī）中人的作（zuò）用来实（shí）现目（mù）标。绩效（xiào）管理（lǐ）就像一条线索（suǒ）把（bǎ）每个职位串联起来，给每一位员（yuán）工（gōng）都（dōu）赋（fù）予战略任务（wù）。通过制定每（měi）一个员工的绩效目标，使企业（yè）战（zhàn）略、岗位、员工合为一体。

因此，电（diàn）信企业绩效管理的主要内容可以总结（jié）为（wéi）：通过有效的目标分解和逐步逐层（céng）的（de）切（qiē）实（shí）落地帮助企（qǐ）业实现预定（dìng）的（de）战略。并在此基础上，理顺企（qǐ）业的管理流程，规范管理手段，提升（shēng）管理者（zhě）的管理（lǐ）水平（píng），提高员工的自我管理能力（lì）。

二．电信企业绩效（xiào）管理中的（de）误（wù）区

目前，我国电信企业普（pǔ）遍引入绩效管理方法，辅助（zhù）战略（luè）实施。其（qí）中最主要的做法（fǎ）是企业（yè）根据公司的战略目标（biāo）设计一系列（liè）关（guān）键考核指标（KPI）与奖罚（fá）机制，利用（yòng）这些指标引导各（gè）岗位员工朝公司确定的方向努力（lì）。与以往强调自我责任感、职业道德（dé）等（děng）激励方（fāng）式（shì）相比，这种通过（guò）考（kǎo）核（hé）个人（rén）绩效（xiào）并与利（lì）益奖罚（fá）相挂钩的（de）方（fāng）式，极大程度的调动了企业各岗位员工（gōng）的（de）工作（zuò）积极性，带来了我国电（diàn）信企业战略实施效果、运营效率（lǜ）的普（pǔ）遍提升。但（dàn），我们必须承认，这种（zhǒng）绩效考评模式并非（fēi）是绩效管理方法和思想（xiǎng）的全部内容，而且过份依赖绩（jì）效（xiào）考评的绩效（xiào）管理方式也已经给（gěi）我国电信（xìn）企业带来了许多弊端。

首先，最直（zhí）接的结果是（shì），企业中每个岗位、每个员工只（zhī）关注于考核自己（jǐ）的（de）指（zhǐ）标，努力完成（chéng）各自（zì）的（de）考核（hé）目标，而（ér）缺乏相（xiàng）互之间（jiān）的协（xié）调一致性，个体（tǐ）行为缺乏从公司战略（luè）高度（dù）考虑（lǜ）的（de）全局性（xìng）。其次，企业（yè）年度绩效考核指（zhǐ）标（biāo）的制定（dìng）缺乏一致性（xìng）、连（lián）贯性（xìng），变动时对各岗位、各员工的宣贯也（yě）不够，导致（zhì）各岗位员工（gōng）为了减少（shǎo）绩效指标变动对个人考核结（jié）果的（de）影响，在主要工作中坚持"平均主义"、"平（píng）衡（héng）主义"做（zuò）法，而与（yǔ）公司绩效（xiào）的战略导向有所背离。再者，几年的（de）绩效（xiào）考核下来，企业绩效管（guǎn）理工作变成了单纯（chún）的"考评"，而非管理，各岗位（wèi）、员工的压力（lì）在增加，工（gōng）作积极（jí）性在提高，但企业（yè）的（de）战略方向（xiàng）并没有突（tū）出，主要管理流程并没（méi）有明显的改（gǎi）善，绩效（xiào）管理（lǐ）的效（xiào）果被大大降低。

总之，现阶段（duàn），我国电信（xìn）企业在绩效管理中普（pǔ）遍表（biǎo）现出以上三个主（zhǔ）要问题，已经在（zài）相当程度（dù）上制约了（le）企业（yè）绩效管理（lǐ）工作的实施效（xiào）果。追其原因，笔（bǐ）者（zhě）认为，这（zhè）种问题的存在与我国目前的（de）电信企业（yè）管理现状有关，诸如：管理者的观念（niàn）没有转变，企业员工的素质（zhì）水平层次不齐，企业管理（lǐ）体系不清析、不完善等，但更主要的原因是企业（yè）管理者（zhě）（尤其是企业的高层领（lǐng）导）对绩效管理认识上存在误区，从而导致了绩效管理的方向性错误。这些误区主（zhǔ）要表现（xiàn）在以（yǐ）下两方面：

第一， 将（jiāng）绩效考核等同于绩效管理。

这是电信企业管理者（zhě）中比较普遍的一（yī）种误解（jiě），企业的管理者没有真正理解绩（jì）效（xiào）管理系统（tǒng）的真实（shí）含（hán）义。没有（yǒu）将之视为（wéi）系统，而（ér）是简单地认为就（jiù）是绩效考核，认为做了绩（jì）效（xiào）评价就是（shì）绩效管理（lǐ）。这是非常严重（chóng）的错（cuò）误认识，绩效管理的概（gài）念告诉我们，它是管理（lǐ）者和（hé）职员持续的双向沟（gōu）通的一个过程。而绩效考核只（zhī）是绩效管（guǎn）理（lǐ）的一（yī）个环节，只是对（duì）绩效管理的前期（qī）工作的总结和（hé）评价，远非绩效管理的全（quán）部。在（zài）现实（shí）中，电信企业的管理者（zhě）往往（wǎng）认（rèn）为绩效评价的形（xíng）式特别重要，总想设计出即（jí）省力又有（yǒu）效的绩效评价指（zhǐ）标与方法，以实现绩效管理。结果（guǒ）导致（zhì）他们在寻找绩效评价（jià）方（fāng）法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法。相反，考核（hé）指标和办（bàn）法的经常变动，更降低了绩效考核的意（yì）义。可以（yǐ）说，这种观念不转变，企业（yè）实（shí）施绩效管（guǎn）理只能停留在书面（miàn）和口头，不可能有任何实质（zhì）的改变。

第二， 认（rèn）为绩效管理只是人力资源部的事情（qíng）。

电信企业（yè）中（zhōng），一（yī）个普遍的错误认（rèn）识是（shì）：人力资源（yuán）管（guǎn）理是人力资（zī）源部的事情，绩效管理是人力（lì）资源管理的一部分，当然由（yóu）人力资源部来做。公司总经理只做一（yī）些关于实施绩效管理的指示（shì），剩下（xià）的（de）工作全部交给（gěi）人力资源部，这（zhè）也是（shì）我国（guó）电信（xìn）企业（yè）的绩效管理得不到有效（xiào）实（shí）施的（de）一个重要原因。没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任。相反，人力资（zī）源部（bù）在绩（jì）效管（guǎn）理实施中应主要扮演流（liú）程（chéng）/程序的制定者、工作表格的提供（gòng）者和咨询顾问（wèn）的角色，至于拍板推行则与（yǔ）人力资源部无关，人力（lì）资源部也做不了（le）这样的工作（zuò）。而推行的责任在企业的高层，尤其（qí）要取得最高层的支持和战略指导。并且，高层的努力不只是每年绩效考核开始前的动员那么简单，而是（shì）要贯穿整个始终，直到（dào）以战略（luè）为导（dǎo）向的绩（jì）效（xiào）管理的完全（quán）实施，以及绩（jì）效管理系统的进一步（bù）完善更新（xīn）。所（suǒ）以，我国（guó）电（diàn）信（xìn）企业的主要决（jué）策（cè）者们应该（gāi）迅（xùn）速转变（biàn）观念（niàn），明确自身（shēn）以及人力资源部在绩效管理中的责（zé）任分工，积极当好（hǎo）人力资源部的领导者、支持（chí）者和拉拉队，领导（dǎo）人（rén）力资源部将这项（xiàng）重要的工作推行下去。

三．电信企业如何有效实施绩（jì）效管理

实践中，电信企业的管理者都普遍承认绩效管理的（de）重要性，但（dàn）运作起来，也普遍感到绩（jì）效管理（lǐ）效果总令人不甚（shèn）满意--员工（gōng）绩效（xiào）结果无法体（tǐ）现企业战（zhàn）略（luè）目标（biāo）；考核过程犹如走过场等等。综合以（yǐ）上分析，笔者认为，其根源在于：管理者对绩效管理认（rèn）识上的误（wù）区（qū），对绩效考核与管理本质间的关系缺（quē）乏准确理（lǐ）解和有效的把握；即：错误的认为绩效考核只是管理者对（duì）员工工作（zuò）结果的（de）考评（píng），而并非是管理者与员工之（zhī）间在目标引导（dǎo）下的互动、评（píng）价、交流和共同提升（shēng）的管理过程。

借鉴先进经验（yàn），我国电信企业实（shí）施（shī）成（chéng）功（gōng）的绩效管理（lǐ）的关键在于：首（shǒu）先，管理（lǐ）者（zhě）切实把握绩效考核与管（guǎn）理本质的正确关系：树立面向员工、服务（wù）员工（gōng）的绩效考（kǎo）核理念，以战略导向对其工作业绩实施科学（xué）评价与反馈，实现（xiàn）企业战略与员工发展（zhǎn）的协调（diào）同步；其次，按照自（zì）上而下的原（yuán）则，将企业战略目标分解为部门目（mù）标（biāo），部门目（mù）标再分解（jiě）为各岗（gǎng）位（wèi）任职员工的工作计划和职责（zé）任务；第三，通（tōng）过合理的资源配（pèi）置和组织管理，确保各岗位员工完（wán）成其个人的目标计划，顺利履行其职责任务，企业战略（luè）目标和部门目（mù）标的实现便水到渠成。具体实施过程建议（yì）如下：

第（dì）一（yī），一个前提--认真做好公司各岗位员工（gōng）的职务分析。

因（yīn）为绩（jì）效管理的（de）许多信息和数据都是从各岗位（wèi）员工的职务说明（míng）书得到的（de），所以，一个必不可少的前提工作就是进行职务（wù）分析，制定职务（wù）说（shuō）明书（shū），针对每个岗位（wèi）员（yuán）工的工作进行认真细致的分析。如今，在我国许多电信企业中（zhōng），这项工作要么是（shì）一个空白，要么只有一（yī）个泛泛的岗位描述，极大（dà）的阻碍了绩效考评办法（fǎ）制（zhì）定的科学性与（yǔ）准（zhǔn）确性，也影（yǐng）响到绩效（xiào）管理的实（shí）施效（xiào）果。因此，为了（le）更（gèng）好地（dì）推行绩效管理，建（jiàn）议我（wǒ）国电信企业宁可（kě）多（duō）花一些时间或借助专（zhuān）业（yè）咨询公司，也要在这项（xiàng）工（gōng）作上做好做细。

第二，在（zài）企业中高层管理者中，取得对正确绩效管理理念的认同和支持。

取（qǔ）得高层管理者的认同和支持，对于绩效管理工作的有效实施来说特别重要。首先，必（bì）须（xū）由人力资（zī）源部（bù）组织，在高层管（guǎn）理者中宣传正确（què）的绩效（xiào）管理的（de）理论、方（fāng）法、意（yì）义和作用，说（shuō）服（fú）高层管理者，并形成企业正确的绩效管（guǎn）理理念。然后，在高层管理者的（de）指导和主（zhǔ）持（chí）下，由（yóu）人力（lì）资源部与（yǔ）之一起推动实施（shī）。实（shí）施的重（chóng）要环节都（dōu）要向高层（céng）管理者汇报，并通（tōng）过高层管理者的宣贯和意志将之（zhī）传达下去（qù），使绩（jì）效管理的每个环节都落到实处，收到实效。

第三，由人力资（zī）源部牵（qiān）头组织制定完善的绩效（xiào）管理实施方案（àn）。

在取（qǔ）得高层管理者的（de）认同和支持之后，人力资源部门应认真牵头组织制定（dìng）企业的（de）绩效管理（lǐ）实施方案，内容主（zhǔ）要（yào）包括绩效（xiào）管理的政策方针、实施流程、组织保障、管（guǎn）理（lǐ）责任、绩效考（kǎo）评办法（fǎ）等（děng）五（wǔ）大部分。但需要说明，方案并不是人（rén）力资（zī）源部（bù）闭门造车的产物，而是人（rén）力资源部在充分听（tīng）取（qǔ）各部门、各（gè）岗位员工（gōng）真实（shí）建议和意见的基（jī）础上，在与公司高层（céng）管理者反复沟通的基础上（shàng）最终确定（dìng）的。这是（shì）一系列（liè）复杂的沟通、交流过程。但（dàn）只（zhī）有这（zhè）样，该方案才（cái）具有实际的可行性，也为（wéi）其他环节的顺利执行打（dǎ）下（xià）了坚实的基础。

第四，由上到下进行方案（àn）的广泛宣贯（guàn）与交流。

任何一种新的（de）管理手段的（de）实施都离不开（kāi）广泛的宣传贯彻。因此，绩效（xiào）管理方案（àn）出台后，国内电信（xìn）企业要在内部利用多种途径（jìng）进行广泛而充分的宣贯与交流，转变各（gè）岗位员工的固有思想，形成新（xīn）的接（jiē）受绩效管理的理（lǐ）念，为绩效管理工作的顺利推广（guǎng）创造（zào）良好的企（qǐ）业氛围（wéi）。在宣贯交流的过程中，特别要提到，由（yóu）高层管理者带头传达、讲解和进行交流（liú）的效果往（wǎng）往会更加突出，更容易得到（dào）广（guǎng）大部门（mén）管理（lǐ）者（zhě）、员工的重视和参（cān）与（yǔ）。同时（shí），在宣贯（guàn）的过（guò）程中，加入绩效管理相关知识（shí）的专业培训，会收到更好（hǎo）的效果。

第五，在实施过程（chéng）中，管理者与职（zhí）员之（zhī）间要坚持不断（duàn）的（de）沟（gōu）通与交流。

首（shǒu）先，绩效管理的不断沟通（tōng）过程，不仅使管理者（zhě）能够及（jí）时了（le）解下属工作任务的完成情况，并（bìng）为（wéi）下属提出建议（yì）、提供支持，而且这（zhè）样的一系列沟通过程，也是其个（gè）人管理方式的调整过（guò）程，更是其（qí）管理角色的（de）重新定位和管理（lǐ）水（shuǐ）平（píng）的提升过（guò）程。这样做，不论对（duì）企业（yè）战（zhàn）略的顺利实（shí）施，还是对沟通双方（fāng）的自（zì）身发展（zhǎn）而言（yán），都是百利而无一害（hài）的。其次，在不断的沟通过程中，要在日常事务上建立由（yóu）上下级、同（tóng）级之间构成的（de）定期沟通、交流机制，而在突发事务上建立起跨级沟通（tōng）的快速反应（yīng）机制，在确（què）保沟通的广（guǎng）泛（fàn）性、连续性的同時（shí），降低沟通成本（běn），提高沟通效率和（hé）效（xiào）果。

这里还要特别强（qiáng）调两点：第一（yī），这（zhè）种沟通应该（gāi）是就具体事务的定期（qī）沟通机制。即：每次沟通（tōng）的内容应具有针对性，而不要泛泛而谈以影响（xiǎng）效率；并且管理者和职（zhí）员要（yào）设定好沟通的时间和（hé）时间间隔，保持沟通的连续性（xìng）。第二（èr），沟通具有（yǒu）建设性。沟通的结果能够给（gěi）员工今后绩（jì）效的改善和提高提供（gòng）建设性的建议，帮助员（yuán）工（gōng）提高绩效（xiào）水平，帮（bāng）助管理者控（kòng）制战略目标的顺利实现（xiàn）。