企业培训的（de）目的，总的来说就是要解决（jué）企业人力（lì）资源（yuán）与企（qǐ）业发展战略相配套的问（wèn）题。从目前情况看，企业培训效果并（bìng）不理想，培训投入产出比相对（duì）比（bǐ）较低，这（zhè）已是摆在教育培训管理部门、企业和培训机构面前一（yī）个不容（róng）回避的问题。如何加强（qiáng）培（péi）训管理（lǐ），提高培训（xùn）质（zhì）量，为企业做（zuò）出（chū）应有的贡献（xiàn）？我们（men）从以下三个（gè）方面来（lái）阐述这个问题：

企业（yè）培训存在（zài）的问题：

佚名（míng）认（rèn）为（wéi）：根据“木筒原理（lǐ）”--短板决定容量，企业培训首（shǒu）先要（yào）找出（chū）人力资源配（pèi）套（tào）方面的短板，解决了短板，还要根据战略规划，强化先头部队（duì），然（rán）后（hòu）是（shì）整（zhěng）个（gè）组织全员的协调发展。落（luò）实解决这些问题（tí），具（jù）体到培训流（liú）程中，有如（rú）下三个环节（jiē）：第一（yī），诊（zhěn）断培训（xùn）需求，确定（dìng）培训内容；第二，选择并确定培训（xùn）机构、培训课程（chéng）和培训师资；第三，培（péi）训（xùn）后的落实（shí）。就目（mù）前我（wǒ）们企业培训（xùn）的现状看，这几个环节都不同程度地存在问题。

第一（yī）个环节：目（mù）前（qián）企业基本上是在岁末年（nián）初做培训计划，通（tōng）常情（qíng）况是由各个部门向人力资源（yuán）部报计（jì）划，企业的人力（lì）资（zī）源经理从某种程度上（shàng）说由于（yú）人手问题基本上被“人事”方面的（de）事情所困，只有很少的精（jīng）力来考虑（lǜ）企业培训与企业战略的配（pèi）合，通常情（qíng）况下是人力资源部根据（jù）各部门所报项目和企业培训预算进行分配（pèi），而（ér）部门所参照的只是一个系统（tǒng）中的局部，缺乏从整个企业组（zǔ）织进行系统考虑，有的就是跟风来确定培训（xùn）内（nèi）容，如（rú）2003年是战略，2004年是执行（háng）力，2005年（nián）强调细节……，培训需求诊断的精确与否对培（péi）训效果（guǒ）至关重要。

第二（èr）个（gè）环节是培训（xùn）机构（gòu）和师资的选择，目（mù）前（qián）我们管理类（lèi）培训多半依赖外部师资，对师资水平（píng）的衡量（liàng）没有鉴定标准，对于（yú）师资水平（píng）很难掌控。企（qǐ）业选择培训师通常有如下几种途径：一是（shì）委托培训机构（gòu）承办，由（yóu）培训（xùn）机构请老师，好（hǎo）处是培训机构对（duì）师资的了（le）解相对多（duō）一些，不足（zú）培训成本必（bì）然增加。二（èr）是（shì）企业自己直（zhí）接请老师，途径有二：一是企业领导或某负责人听过某老师的（de）课，觉得不（bú）错，便请来（lái）给（gěi）员工讲（jiǎng），其实老总与员工所需（xū）内容是不一样（yàng）的，老总觉得好，不一定适合员工（gōng）听。再就是（shì）听人家说（shuō）某（mǒu）某老师（shī）讲得不错，由于企业、行（háng）业不同，别（bié）人说好的老（lǎo）师不一（yī）定适（shì）合你的企业。

此外由于整个培训过程的师资安排缺（quē）乏系统性，授（shòu）课老师之（zhī）间缺（quē）乏沟（gōu）通（tōng）与了解（jiě），有时难（nán）免会有（yǒu）内（nèi）容上的重复（fù）或观点（diǎn）上（shàng）的冲（chōng）突，从而造成时（shí）间（jiān）和（hé）金钱双（shuāng）方面的浪（làng）费，有时甚（shèn）至造成员（yuán）工思想（xiǎng）上的混乱（luàn）。

企业培训中还有一种方式，就是派少数骨干到各大学或科研院所参加各种中长期（qī）培训班，其结果也是喜忧（yōu）参（cān）半，喜的是企（qǐ）业培训了一批中坚骨干（gàn）管理者，忧的是因为是少数人（rén）学习，少数（shù）人进（jìn）步，企业内的大多数（shù）员工还（hái）停留（liú）在原地，参加（jiā）培训（xùn）者学到了新的管理方法（fǎ）和思维，回来后并不能得到充分发挥，对下（xià）有“车头带不动车箱（xiāng）”之感，上下彼（bǐ）此不适应，要么回归原位，要么走人，导致人才流失。