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    构建基于流程的(de)组织结构
    来(lái)源 Source:昆明麦(mài)肯企业管(guǎn)理咨询有(yǒu)限公司(sī)        日期 Date:2013-10-24        点(diǎn)击 Hits:3794

     

      我(wǒ)们时常看(kàn)见很多企业因为企业运(yùn)行效率(lǜ)降低(dī)、组织结构臃肿、企业效益急剧下降而(ér)着急寻求组织结构(gòu)转变,虽然这些紧急信(xìn)号已经(jīng)要求企业必(bì)须做(zuò)出调(diào)整和变革(gé),但没(méi)有深刻(kè)剖析(xī)原因便急于进行组织变革,往(wǎng)往导致本末倒置,流于形式(shì)的组织机构调整,未对组织变革的(de)障碍进行深层(céng)次(cì)剖析(xī)等等,都使得变革效(xiào)果(guǒ)大打折扣。那么如何有效调(diào)整组织(zhī)架构,实现组织(zhī)变革,从而(ér)支撑企业(yè)战略目(mù)标(biāo)的(de)实现呢(ne),笔者将以探寻组织(zhī)变革(gé)的深层(céng)次(cì)原因为出发点,从流(liú)程(chéng)与组织的关(guān)系中探索(suǒ)组织变革的(de)有效途径。

    一、 探寻组织结构变革的原因

     

    企业(yè)的竞争能力下降是组织结构变革的直(zhí)接原因,企业的内外(wài)因均有可能导致企业竞争(zhēng)能(néng)力下降。

     

    1、 由于企业不能(néng)适应(yīng)外部经营宏(hóng)观环境的变化导致(zhì)企(qǐ)业竞争能力下降(jiàng)。国民经济(jì)环境变化、产业结构调(diào)整、政府经济政策改变(biàn)、市场竞(jìng)争环境调(diào)整等等外部因素存在多变、不确定等特性(xìng),使得(dé)企业(yè)对这些外部因素往(wǎng)往不(bú)能及时(shí)预测(cè),并做出相应对策(cè),导致企(qǐ)业市场竞争能力下降,直接的反应是企业市场(chǎng)份额降低、企业(yè)效(xiào)益下降或者资产负(fù)债比重加大,随之(zhī)带来的是企业战略目标和业务策略(luè)的改变(biàn),而要实现企业战略目(mù)标和业务目标,适应外部经(jīng)营(yíng)环境的多变,组织变革成为必然。

     

    2、 另(lìng)外,从(cóng)企业(yè)内部自身因素分析,企业自身管理水平不到(dào)位、人才供给不足、机构设置臃肿、部门职能模糊交叉、制度体系建设不完善等原因也会造成企业难以适应外(wài)部经营环境要求,从而驱动组织变革。

     

    3、 从上面(miàn)两(liǎng)点分析(xī),提升企业(yè)竞争能(néng)力(lì),实现组织变(biàn)革(gé)主要有两(liǎng)点目标(biāo),一是快速适应企(qǐ)业外部经营环(huán)境的(de)变化(huà),增强组织(zhī)的灵活性(xìng)和应变能力,使企业快(kuài)速适应外(wài)部市场(chǎng)的快节奏与高效(xiào)率,二是(shì)实现组织扁(biǎn)平(píng)化(huà),避(bì)免机构臃肿,简化工(gōng)作步骤,厘清组织责任关系。由此可见,成本控制、质量保证、效率(lǜ)水平是衡量一(yī)个企业竞争能力的核心指(zhǐ)标,而降低企(qǐ)业运营成本、确保运行质量,提高运行效率,是流程重组和优化的三项核心使命,因此(cǐ)要实现提高企(qǐ)业竞争能(néng)力(lì)这个目标,通过流(liú)程和组织结构的有效结合成为有效途径(jìng)之一。

     

    二(èr)、 构建基于流程的组织结构是实现组(zǔ)织变革目标(biāo)的有效途径

     

    按照BPR(流程优化(huà))创始人(rén)美国哈(hā)佛大(dà)学博士(shì)Michael Hammer教授的定义,流程(chéng)优化(huà)是“追求业务(wù)流程变革(gé)的根本性和(hé)彻底性,希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善。要求(qiú)以流程运作为中心,摆脱(tuō)传统组(zǔ)织分工的束缚,主(zhǔ)张(zhāng)客户价值与组(zǔ)织变通,以达到快速适应市(shì)场变化的(de)目的。”流程优化(huà)解决(jué)的问题是,识别和(hé)消除(chú)流程中的无效(xiào)活动,以企业(yè)战略目标(biāo)和市场价值(zhí)为导向,确保流程中增值活动的最大化,明晰组(zǔ)织(zhī)责任主体之(zhī)间的权责划分,提高企业整体运行(háng)效率,促使企(qǐ)业管理精益求精,但现实(shí)情况是企业常常出现组织结构与流程没有很好地(dì)衔(xián)接,流程(chéng)迁就组(zǔ)织结构的现象,造成了为迁就现有组(zǔ)织(zhī)结构而(ér)忽略流程精简的要(yào)求,导致工作流程的繁(fán)琐和混乱(luàn),从而加剧了企业运行效率(lǜ)的下降和竞争能(néng)力降低。因此构建基于流(liú)程(chéng)的组织结(jié)构成为(wéi)组织变革的必(bì)然。

     

    三(sān)、 实施“一(yī)优化(huà)、二设(shè)计、三衔接”的策略(luè),顺(shùn)利构建基于(yú)流(liú)程的组织结构,确(què)保组织变革目标实现

     

    1、 优化流程。明确流程优化(huà)目标,成立流程(chéng)优化小(xiǎo)组(zǔ),小组成员包括了(le)企业的决策层、管理层与(yǔ)执行层,通过业务流程、辅助流程等维度开展对现有流程的梳(shū)理(lǐ),评估(gū)现有流程管理体系,将企业整体管理流程拆分成(chéng)独立的(de)流程体系,例如(rú)战(zhàn)略管理流程、生产流程、采购流程、财务(wù)流程等等(děng),突出重点,选(xuǎn)择急需优化和改善(shàn)的关键流(liú)程,明确改进方向,实施流程(chéng)优化设计与完善(shàn),开展优化流程的讨论(lùn)与确认,最终完成流程的优(yōu)化设计。

     

    同时,流程优化(huà)过程中需要有(yǒu)三点保(bǎo)障措施(shī),一是企业核(hé)心决策人(rén)物的支(zhī)持与推动,在(zài)流程优(yōu)化变(biàn)革(gé)过程(chéng)中扫除障碍,为顺利实(shí)施流程优化“保驾护航”;二(èr)是广泛听取员工的建(jiàn)议(yì)和意见,员工是流程最终的执(zhí)行者,深(shēn)入广泛地让员(yuán)工(gōng)参与(yǔ)进来,可确保流程的可操作性与落地(dì);三(sān)是坚持(chí)流程(chéng)持续改(gǎi)进(jìn),流程(chéng)优(yōu)化不会一劳永(yǒng)逸,需要(yào)企业决策层和流程优化小组(zǔ)持续地专注和投入,在(zài)流程执(zhí)行过程中不断(duàn)完善和优化流程。

     

    2、 设(shè)计基(jī)于流程(chéng)的组织(zhī)结构。通过流程优化,界定了企业的(de)有效工作活(huó)动,这些有效工作活(huó)动由(yóu)哪(nǎ)些责任主体承担便是组织结构(gòu)设计的内容。以流程导向为核(hé)心,明确企业的核心功能定位,同时兼顾(gù)精干(gàn)高效、责(zé)权利对等(děng)、专业分工等组织设(shè)计(jì)原则,完成部门(mén)设(shè)置,设计部(bù)门定(dìng)位与职能,再根(gēn)据部门职(zhí)能要求,设计岗(gǎng)位职责,从而形成系统的组织责任体系。      

    3、 衔接(jiē)流程(chéng)与组织结构(gòu)。流程与组织结构的衔接主要有两个(gè)目的,一是清(qīng)晰划分决策层、管理层、执行层(céng)间的(de)权责,二是明确各(gè)部(bù)门、各岗位的权责(zé)划分。通过清晰划分和界定各层次的职(zhí)能(néng)与职责(zé),使各部门和(hé)员工按照各(gè)自的权(quán)力和责任开展工作(zuò),避免权责不清,确保组织的顺畅运行,从而实现(xiàn)企业战略(luè)目标。

    如果(guǒ)把企业比成一个生命体的话,组织(zhī)结构就是骨骼,流程(chéng)就(jiù)是(shì)生命体(tǐ)的(de)神经系(xì)统,组织结构和流程(chéng)的完(wán)美结合是企(qǐ)业正常运行的基石,也是实现企业战略(luè)目标(biāo)的(de)重要(yào)手段,构建基(jī)于流程的组织结构也将是组(zǔ)织变革的(de)主要趋势!

    作者(zhě)系(xì)众彩官网和麦肯(kěn)咨询顾问  贺耀(yào)东

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