今天（tiān），很多企业意识到组织运营效率低、战略缺乏执行力（lì）与组织结（jié）构相关（guān）联。因此，组织设计成为很多企业管（guǎn）理变革的（de）重要举措。

 

但事实上， 重新设计的组织执行的成效往往不太理想。组织设计的理论或指导原则（zé）不少，什（shí）么原因导致组织设计失败？总结多年的实践经验（yàn），多数组织设计（jì）重视（shì）了（le）形式，忽（hū）略了其本质及其要（yào）点。组织结（jié）构本不是企业（yè）的目的，是一（yī）种手段。组织设计就是企业为达成目标而采取的一种策略，好的组（zǔ）织设计（jì）包括（kuò）了企业的竞争策（cè）略（luè）、价值理（lǐ）念、团队（duì）特质及人员（yuán）要求。任何忽略（luè）这（zhè）些要素的组织设计将是缺（quē）乏灵魂和意义的。概（gài）括（kuò）而（ér）言，组织设计的三（sān）要素包括：重构假设、赋予价值、匹配人（rén）选。如何理解组织设（shè）计三要素？

  要素一：重构假设

 

        当一个组织遇到成长的瓶颈，原因（yīn）往往是企业思维模式的局限。企业大部分经理人还在怀念之前（qián）的（de）成功（gōng）、抱怨（yuàn）当下的种种（zhǒng）困难（nán）。事实上，市场环境、竞（jìng）争（zhēng）格局、客户需求都在发生着巨大的（de）变化，而（ér）企（qǐ）业却熟（shú）视无睹，活在曾经（jīng）的经（jīng）验或假（jiǎ）设（shè）中。这就意味着外部发生改变，企业内部（bù）的竞（jìng）争（zhēng）策略、运（yùn）营模（mó）式（shì）、人员能力结（jié）构并没有随（suí）之（zhī）而改变。

 

        变革（gé）的本质就（jiù）是重（chóng）新构建假设系（xì）统（tǒng）。从企业（yè）家到一线员工（gōng）都需（xū）要创新精神，敢（gǎn）于否（fǒu）定（dìng）曾经的经（jīng）验及假设，在新（xīn）的环境中，重新建立新的策（cè）略系统，以应对外（wài）部的挑（tiāo）战。

 

        唯有深刻意（yì）识到外部的压力，组织才能重新思考战略定位、商业模式（shì）以及团队的能力结构。组（zǔ）织设（shè）计如果不能与战略及（jí）目标紧密链（liàn）接（jiē），就是修修补补（bǔ），制造新的（de）麻（má）烦，没有把（bǎ）握组织设（shè）计的要点。因（yīn）此，当（dāng）企业的目标和战略发生重大改变时（shí），重构（gòu）假设是组织变（biàn）革的前提。

 

        要素二：赋予价（jià）值

 

        纵观那些卓（zhuó）有成效的（de）组织，其组织（zhī）结（jié）构（gòu）未必有什么特别（bié）之处。同样的组织结构并不能确保我（wǒ）们取得相（xiàng）同的成就。因为，组织结构的成效与企业领（lǐng）导者赋予它的价值（zhí）系（xì）统正相关。所谓价值系统包括愿景、使命与管理理（lǐ）念。价值系统必（bì）须清晰、持久、独特（tè）和服（fú）务（wù）精神，能不断提升成员的变革现实、服务社会的意识（shí）。在强大（dà）的价值系统的指（zhǐ）引下，组织成（chéng）员不（bú）是为（wéi）了（le）生存而是为了理想而工作，组织创造了一个极具责任心的团队（duì）。使命必须超越任何人的能力，使人（rén）感到能做出（chū）独（dú）特的贡献，实现（xiàn）自（zì）己的社会价值。

 

        缺乏价（jià）值系统的组（zǔ）织，经理人受（shòu）强烈的控（kòng）制的（de）需求驱动（dòng）、独断专（zhuān）行、惧怕下属情感（gǎn）、对权力不放松、难（nán）以信任他人（rén），制（zhì）造的氛围不利于情感健（jiàn）康，玩弄权（quán）术，对（duì）员工非常的苛刻（kè），容易扼杀（shā）员工的进取精神，导致组织（zhī）很（hěn）难有创新精神与创业激情。

 

        相反，有（yǒu）价（jià）值系统的组（zǔ）织，帮助他人展（zhǎn）现（xiàn）自（zì）己、开（kāi）放、有创造（zào）力，容忍成员犯诚实性错误。领导者是服务人类的动机所驱动的，是人力资本的工程师（shī）、乐于接受批评、真诚民主富有热情和创造力，善于激励（lì）他人作出最好成绩。领导（dǎo）者带领团队变革现实，寻求（qiú）合（hé）作、系统的（de）看（kàn）待问题、愿意（yì）倾听，能够促使员工全（quán）身心投入。组织拥有社会性的愿景、重视（shì）长远利益，促使成员群策群（qún）力、全力以赴（fù）。

 

        要（yào）素三：匹配人选

 

        人是组织（zhī）结构发挥成效最（zuì）关键的资源。重新设计的组织如果缺乏合适人员（yuán）的（de）匹配（pèi）或调整，注（zhù）定不能（néng）取得良好结果。因为（wéi），新成员能更（gèng）加客观、中立地看待组织所（suǒ）面临的挑战，不受原（yuán）有（yǒu）模式（shì）的羁绊，给（gěi）企业（yè）带来新的假（jiǎ）设和价（jià）值创新。其中，高管团队的建设尤为重要。当企业的（de）绩（jì）效出了问题，更换的（de）人选（xuǎn）不应是中层经理，而是（shì）高层经理。

 

        在匹配人选的过程中，企（qǐ）业往（wǎng）往陷入（rù）误区：倾向于（yú）任命那些聪明的、优秀学历资质的经理人。不少企业拥有这样一群（qún）高（gāo）智商、高学历（lì）的员工，却从未获（huò）得过良（liáng）好的绩（jì）效。而有的企业拥有的员（yuán）工是平凡（fán）的，却创造出行业的（de）佳（jiā）绩。究其（qí）缘由，组织的（de）高绩效不仅仅靠智商与学（xué）历，更（gèng）重（chóng）要的（de）是拥有勇于承担责任和（hé）奉献精神的（de）团（tuán）队。

因（yīn）此，组（zǔ）织在匹配人选时，考虑的（de）不仅仅是岗位（wèi）所要（yào）求的基本任职（zhí）资格，还（hái）要重（chóng）点（diǎn）关注到他（tā）们的奉（fèng）献精神和责任意识（shí）。

 

        当然，好（hǎo）的组织结（jié）构也不（bú）一定保证一个组织可以取得成（chéng）果（guǒ）和杰出的（de）绩（jì）效，而组织结构不合理，它的绩效肯定（dìng）糟糕，它只会（huì）造成摩擦（cā）和挫（cuò）折（shé）；不（bú）合理（lǐ）的组织结构（gòu）把注意力集（jí）中在不恰当的（de）问题上，加剧不必要的争论（lùn），小题大（dà）做。同（tóng）时，它使弱点和缺陷放大，而不是使长处和（hé）优势加强（qiáng）。任何组（zǔ）织设计（jì）的原则都有其（qí）局限性，但（dàn）如果考（kǎo）虑到这三要素：重构（gòu）假设、赋予（yǔ）价值、匹配人选，能确保所设计组织（zhī）的成效性。

 

        组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐（xié）。绩效是组（zǔ）织的目标，也（yě）是对组（zǔ）织的测试（shì）。凡是能（néng）够使人取得杰出绩效和做出（chū）贡献的组织，就是正（zhèng）确答案。

作者：众彩官网和麦肯（kěn）咨询总经理（lǐ）Carrie