摘要：价值管理（lǐ）（Value Management）的观念，在（zài）企业（yè）中广泛（fàn）地被（bèi）引入管理（lǐ）行为，定（dìng）义为（wéi），依（yī）据组织的（de）远（yuǎn）景（jǐng），公司设定符合远景与企业文化（huà）的若（ruò）干价值信念，并（bìng）具体（tǐ）落实到员工（gōng）的日常（cháng）工（gōng）作上（shàng），一般的工作性质或问题（tí），只要与公司的（de）价值（zhí）信念一（yī）致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

1.价（jià）值管理的（de）定义

美国管（guǎn）理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值（zhí）管理」（Managing by Values）一（yī）书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和（hé）消费者都（dōu）能（néng）成功，公（gōng）司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必（bì）须逐步建立能为成员（yuán）广泛接受的「核心（xīn）信念」（Core Beliefs），并（bìng）且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标（biāo）准（zhǔn）行（háng）为典范，始能获得真实的与全面（miàn）的顾客满意。

价值管（guǎn）理（lǐ）对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司（sī）的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方（fāng）法，在组（zǔ）织内（nèi）部进行（háng）各种（zhǒng）层（céng）面的沟通，凝聚组织、团（tuán）体、团队与个（gè）人（rén）的目标成（chéng）为共同（tóng）信念，以增加组织（zhī）成员的生活品（pǐn）质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长（zhǎng）可久的事业成功（gōng）。

企业（yè）运营的最终目标是实现股东投资价（jià）值最大化，这就要求衡量公（gōng）司业（yè）绩（jì）的指（zhǐ）标应该能够准确反映公司为股（gǔ）东创造的价值。在财（cái）务管理（lǐ）上，公司每年为股东创（chuàng）造的价值等于收（shōu）入减去全部成本和费（fèi）用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。

以价值为（wéi）核心（xīn）的管理体系：正确地衡（héng）量公司的价值创造（zào），有效进行价值创造的管（guǎn）理和监控，合理并富（fù）有（yǒu）激励作用地（dì）分享所创造的价（jià）值。

2.价值（zhí）管理的本质（zhì）

价值＝收（shōu）入－（成本＋费用（yòng））

价值的（de）最大化就（jiù）是价值管理的最（zuì）终目的。

3.价值管理的作（zuò）用

价值管（guǎn）理（VBM, Value Based Management），对企业（yè）的作用主要体现在（zài）三个方面：优化企（qǐ）业的投资（zī）组合、增强企业的营运管理、以及（jí）建立价（jià）值导向的管理控制体系。其中（zhōng）建立（lì）价值导向的管理控制体（tǐ）系（xì）尤为重要，因为对一个没有清晰强（qiáng）调股东价值（zhí）的公司而（ér）言，以价值（zhí）为导（dǎo）向的管理控制体（tǐ）系能够帮助他们重新明确目标（biāo），找到关键的控制点（diǎn），实（shí）施有效的战略方案，从而（ér）提（tí）高（gāo）公司的股市表现，为公司（sī）的股东创造更（gèng）多的价值。

企业运（yùn）营的（de）最终目标是（shì）实现股东投资价值（zhí）最大化，这就要求衡量公司业绩的指（zhǐ）标应该能够准确反映（yìng）公司为股东创造的价值。在财务（wù）管理上，公司每（měi）年为股东创（chuàng）造的价值等（děng）于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值（zhí）＝收入－（成本＋费用）。但是（shì），企业中（zhōng）长（zhǎng）期沿用的（de）传统（tǒng）业绩衡量指标，例如税后净利润、每股收益和净资产（chǎn）收益率等等，均无法准确反映公司为股东创造的价（jià）值。这主要是因（yīn）为传统的业绩（jì）衡量（liàng）指标（biāo）忽视了公司股本资（zī）本的（de）成本，也就是说，成（chéng）本中并（bìng）不包括股东投入（rù）的股本资本（běn）的成本。  

从整体上看（kàn），公（gōng）司运作（zuò）所（suǒ）需要的资本主要由（yóu）两部分（fèn）组成：债（zhài）务资本和股本资本，两者的使用都不（bú）是（shì）免费的。债务（wù）资本的所有者即债权人要求公司定期支付（fù）利息，这是一（yī）种显性的（de）资本成本；股本（běn）资（zī）本（běn）的所有者即（jí）股东（dōng）则要求公（gōng）司提供一定的资本（běn）回（huí）报（bào），这是隐性的资本成（chéng）本，但却是客观存在的。因为投入公司的（de）股本资本也可以（yǐ）投向其他（tā）盈（yíng）利项目，其（qí）他项目所带来（lái）的收益就（jiù）是（shì）股东资本的机会成本，股东要求公司给他们的资（zī）本回报必须（xū）大于或（huò）等于其（qí）机会成本，否则就会将资本（běn）投（tóu）向其他（tā）项（xiàng）目。由此可见，股本资本的成本就是投资在风险程度相近（jìn）的其他项目所能获得的收益。因此在（zài）考虑股本资本成（chéng）本的情况下，公司每年为股东创造的（de）价值等于收入减去（qù）传统意义上的成本，股（gǔ）本资本（běn）成本和费用（yòng），即（jí）价（jià）值＝收入－（成本＋费用＋股本资本成本），比较上述两（liǎng）个价值的表达式，我（wǒ）们就可以看出差别主要在于（yú）是否考虑股本资本的（de）机会成本。只有考虑了股（gǔ）本资（zī）本的机会成本，才能真正反映出（chū）是否为股东创造了价值。例（lì）如（rú）某公司（sī）今年收入为1000万，股本资本为5000万，成本和（hé）费用为850万。同期市场上（shàng）的资本成本为10％，按传统的（de）计算方法计算所得的价值为：1000－850＝150，而考虑股本资本（běn）的成本（běn），则计算的价值为1000－850－5000＊10％＝－3503。由（yóu）此可见在传统方法下为股东创（chuàng）造的价值在（zài）新的方法下就（jiù）可能是在破（pò）坏（huài）股东的价值。

4.价值管理（lǐ）的（de）操作

采用价值管理，能将管（guǎn）理者的决（jué）策重点放在价值的驱（qū）动（dòng）因素上，将远景（jǐng）总体目标、分析技巧（qiǎo）及（jí）管（guǎn）理程（chéng）序协调起（qǐ）来。基于（yú）价（jià）值的管理强（qiáng）调（diào）在各（gè）个层面上都能（néng）作出有利于增加价值（zhí）的决策，从而要求上至总经理下至（zhì）一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的（de）关键性变量，将价值最大化战略转化为具体（tǐ）的长期和（hé）短（duǎn）期目（mù）标，以期在（zài）组织内部（bù）传达管理部门的（de）期待目标。

主（zhǔ）要的工作（zuò）包括（kuò）帮助我们的客（kè）户通过价值（zhí）分析（xī），开（kāi）发（fā）企业的关键价值驱动（dòng）因素（Value Driver），定（dìng）义（yì）企（qǐ）业内部投资组合（hé）中的价值创造者和价（jià）值破坏者，从而（ér）建立可供管理层控制的关（guān）键业绩指标（biāo）体系，以及整（zhěng）合了关键业（yè）绩（jì）指标（biāo）体系（xì）的报告、计（jì）划（huá）和控制系（xì）统及企业的（de）薪酬激（jī）励体（tǐ）系。

拿一个旅游（yóu）集团公（gōng）司（sī）作（zuò）例，其业（yè）务组合涵盖（gài）了旅游价值链（liàn）上的所有环节（jiē）：旅（lǚ）行（háng）社、旅游营（yíng）运（yùn）、客运（yùn）、目的地旅（lǚ）游和酒店。面临的危机（jī）：集（jí）团内部各营运部（bù）门经常为了利益的分配吵得（dé）不（bú）可开交，例（lì）如：酒（jiǔ）店部门认为（wéi）自己向旅游营运部门提供的报（bào）价太低（dī），利润都被旅游营（yíng）运部（bù）门"偷走"了，自己却面临（lín）不公平的亏（kuī）损；而旅游营运部门坚持认为自己为（wéi）酒店（diàn）带来了额外的生意，享（xiǎng）受价格优惠合情（qíng）合理。类似的纠纷还（hái）有很多，公司高层管理人员像消（xiāo）防员一（yī）样，疲于救火。与此（cǐ）同时，公司的利润增长缓慢（màn），股票表现差强人意，股东对公（gōng）司（sī）经营管（guǎn）理状况的不满与日俱（jù）增。

当务之急是（shì）帮助（zhù）企业（yè）建立（lì）一个以价（jià）值为导向的管理控制系统，引（yǐn）导各业务部门将企业的价值创造作为（wéi）部门的目标，从而支持企业（yè）在未来成为"业内一流价值创造者"。

任务是通过（guò）三个步（bù）骤来实现的。第一步是在具（jù）体商业计划的（de）基础（chǔ）上画出（chū）整个公司（sī）的价值创（chuàng）造树，并基于价值创造树定义每个业务单元的关键价值驱动因素（value driver）和关（guān）键业绩（jì）指标；第二步（bù）是找出集团内（nèi）部（bù）的（de）价值创造者（value creator）和价（jià）值破坏者（value destroyer），制定整个（gè）集团层面上的关键业绩（jì）指标（biāo）体（tǐ）系；第（dì）三（sān）步则是确定企业的价值创造差距和（hé）弥补差（chà）距的战略方（fāng）案，以及就这（zhè）些方（fāng）案和（hé）资本（běn）市场进（jìn）行有效（xiào）沟通。 

 

价值驱动因素

细分公司的业务。仅仅细分到旅行社、旅（lǚ）游营（yíng）运这样的业务部门（mén）是不（bú）够的，还需要沿着客户、产品（pǐn）、市场（chǎng）等维度将业务（wù）部门进一步细分。

● 定（dìng）义细（xì）分部门的协同关（guān）系（xì）。接下来要定义公（gōng）司的（de）细分（fèn）部门之间，以及（jí）细（xì）分部门和公司的服务性部门（例（lì）如：客户关系（xì）管理部门（mén））之间（jiān）的联系（xì）。这种（zhǒng）联系需（xū）要量化，因（yīn）为这是确定公司在旅游行业（yè）价值链上（shàng）纵向整（zhěng）合的关键（jiàn）。通过量化分析行动（dòng）小组发（fā）现，旅行运营业（yè）务是整个价值链的中心环节，因为其他细（xì）分单位的大部分业务（wù）都取决（jué）于这项业务。

● 评估集团的权（quán）益。价值行动小组开始着手建（jiàn）立集团的财务模型，即一张能够揭示集团所有业（yè）务的收入、成本、资产构成的图表。

接下来要评估集团的整体权益资本价值，以及各细分部（bù）分对整（zhěng）体价值创造（zào）的（de）贡献。未来创（chuàng）造的股（gǔ）东（dōng）价值将被层层细分，由具体的业务单元来承担。

● 形（xíng）成可控的管理要素。具体业务单元承担的股东价值创造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小组成员将这些因素称（chēng）为（wéi）价值驱动因素(value driver)。

● 评估管理（lǐ）要素。小组成员还对管理要素的重要性进行评估，因为并（bìng）非所有的指标（biāo）对公司而言都同等重（chóng）要，管理（lǐ）者精力有限，他只能优（yōu）先（xiān）关注（zhù）重要问题（tí）。

● 绘制价值（zhí）树。各（gè）细分（fèn）单元的EVA加（jiā）总即为集（jí）团的价值创造（zào）。未来创造的EVA流折现值，加上（shàng）公（gōng）司（sī）目前的账面（miàn）权益价（jià）值，即集团整体（tǐ）的权益价值（zhí）。

在完成第一步骤的工作后，着手分析集团内部的价值创造者（zhě）（value creator）和价值（zhí）破坏者（zhě）（value destroyer），并制定整个集团层面上的（de）关键业绩指标。

接下来的工作是制定整个集（jí）团的关键业绩（jì）指（zhǐ）标。小组成员（yuán）对所有细分部门的价值驱动因素进行灵敏度分（fèn）析，根据各价值驱动因素（sù）对（duì）于（yú）整个集团EVA变化（huà）1%的影响（xiǎng）进行排（pái）序，从而确定整个集团最重要的价（jià）值驱动因素，即关键业绩（jì）指标。

● 定义战略差距。

● 制定可执行的（de）战略方案。接下来（lái）是（shì）制定可（kě）执（zhí）行（háng）的（de）战（zhàn）略方案以弥补价（jià）值差（chà）距。通过与（yǔ）竞（jìng）争（zhēng）对手在各项关键业绩指标上的比较，行动小（xiǎo）组了解到集团和细分部门在哪些关键业（yè）绩指（zhǐ）标上表现不佳（jiā）(underperformance)。

● 沟通。为了获得（dé）良好的股票表现，集（jí）团除了有一个可执行的战略方案，还需要持续不断与资本（běn）市场沟（gōu）通，说故事（equity story）。沟通（tōng）是为了（le）让市场对公司未来（lái）价（jià）值创造能力（lì）有良好的（de）预（yù）期（qī）。公司如果（guǒ）能（néng）让股东和投（tóu）资者相信，公司未来有巨大的价（jià）值增长潜力，公（gōng）司的股价表现就（jiù）会在业内上市公司（sī）中保持优势，树立良好的声（shēng）誉。

推荐价值（zhí）导向的（de）管理控制体系（xì），因为这能够帮助企业明确其经营目标--创造经济价值实现股东利益。在应用这一分（fèn）析工具的过程中，管理者将对公司内（nèi）部（bù）不同业务单元的真实贡献有新的认识和了解，他会发现（xiàn），很多以（yǐ）前公认（rèn）有价值的部门非但没（méi）有为企业（yè）创造（zào）价（jià）值，反（fǎn）而在破（pò）坏企业的价值；而（ér）另外一（yī）些（xiē）看上去（qù）业绩不佳的业务则有可能成（chéng）为价值创造的"明星"。