作（zuò）为一个战略咨询顾问（wèn），我们要承（chéng）认的是所有经典企（qǐ）业战略理论都为我们（men）指明（míng）：可以假设通过运用一系列（liè）功能强大的分析工具，就能（néng）使企业的高管得以相当准确地预测任何业务的前（qián）景（jǐng），从而选择明确的战略（luè）方向。

因此，当我（wǒ）们为企业开始进行战略规（guī）划（huá）的时候（hòu），我们努力使自己制定（dìng）战略决（jué）策的流（liú）程尽可能严密而精确，所以忙于收集财务（wù）和经营数（shù）据（jù）做出预测，而最后（hòu）为（wéi）企业（yè）高（gāo）管提供一份（fèn）有关（guān）企业未来发展方向的（de）冗长报告。但（dàn）实际上，现在大多数的企（qǐ）业战略规划几乎与战略（luè）无关，它们仅仅是三年或五年的滚动资源预算和某种类型的市场份额预（yù）测。这些被称为战略规划的数据，认为是（shì）将以某种方（fāng）式产生（shēng）一（yī）种条理清晰的战略（luè），而（ér）实际上它可能会导致（zhì）错误的预（yù）期。

战（zhàn）略（luè）的本质很简单：为（wéi）企（qǐ）业找到一条成功的道路。当回到战略规划原始意（yì）义的时候，我们发（fā）现变化越来越快的世界已经难以依靠（kào）冗（rǒng）长的战略规划报告去为企（qǐ）业找到（dào）成功的道路（lù）。所以（yǐ）目前顾问的战略规划报告已不（bú）仅仅是数据（jù）的分析，它需要包括两方面内容：一是用基于现实的战略，锁（suǒ）定企业（yè）的道路（lù）并落（luò）实成为一年一度的（de）经营（yíng）计划——这是企业战（zhàn）略的确定性（比如说企业的文化，使（shǐ）命）；二是在固化（huà）的战略（确定性的战略（luè））外，检测并利用（yòng）你所处环境中的一些变化（如技术、消费者（zhě）喜（xǐ）好（hǎo）、法律、资源价（jià）格或竞争（zhēng）行为的变化），为战略工作启动一个独立（lì）的、非年度（dù）性的、以机遇为主导的进程——这就是（shì）企（qǐ）业战略不确定性。

企业战（zhàn）略的（de）确定性，在（zài）于利用传统方法，合理分析企业的现（xiàn）状，控制风险（xiǎn），保证企业（yè）经营（yíng）的持续性，同时避免（miǎn）企业管理层因为无法找到有效的战略完全放弃对规划过程（chéng）进行严（yán）格分析的做（zuò）法（fǎ），而（ér）单凭直（zhí）觉做出决策。例如（rú）：国（guó）内的德（dé）隆（lóng）系，运用证券（quàn）市场（chǎng）不断扩张的同时，迷失在企业经（jīng）营的合理性（xìng）之外，强调市场的（de）变化性，却（què）忽略企业发展的稳（wěn）定性。我们需要在战略规划（huá）中，将（jiāng）发（fā）展定在可控范（fàn）围（wéi）内（nèi）前进。企业（yè）战略不确（què）定性，是始于环境（jìng）的变化性。举个例子：3G技术的出现使得通过移动电话传送流（liú）式视频成为（wéi）可能（néng）。移动（dòng）电话生（shēng）产商、电（diàn）信公司和媒体公司都需要制定（dìng）利用（yòng）这（zhè）一变化的战略。虽然这些变（biàn）化有着长期的（de）影响，但企业必须现在就抢占位置（zhì）。我们需要在战略规划（huá）中（zhōng），制定（dìng）一个系统，快（kuài）速（sù）而娴熟（shú）地（dì）驾驭企（qǐ）业所面对的所有（yǒu）变化，并根据这种变化随时改（gǎi）变我们（men）战略规划中固化的那一（yī）部分。

以上，是（shì）企业战（zhàn）略规划的两（liǎng）个核心（xīn）：一、确定我们的道路；二（èr）、不确定（dìng）其可行程度（dù），不断更（gèng）正，寻找机（jī）遇。

对于（yú）企业战略的确定性与不确定性的其余问题，我将在下期季（jì）刊（kān）里继续讨论。

作者：众彩官网和麦肯咨询顾（gù）问 周建（jiàn）先生