1

方（fāng）向没（méi）有绝对正确，只有大致正确

 

一个（gè）公（gōng）司在自己的漫漫征（zhēng）途中，没有方（fāng）向或者方（fāng）向南（nán）辕北辙（zhé）肯定（dìng）是不行的，但（dàn）时时要求方向绝对正确是（shì）完全不切实际的。

 

我们都不是先（xiān）知（zhī），无论是我们的（de）生活还是从事的事业（yè），大部分时候都是以史为鉴，也就是用倒视（shì）镜来预测未（wèi）来（lái），怎么可（kě）能（néng）方向（xiàng）绝对（duì）正确（què）？

 

一个（gè）公司做（zuò）到方向大致正确，其实是件非常不容（róng）易的（de）事情：

① 王安因为不能看到PC机（jī）替（tì）代小型机的大致方（fāng）向而倒闭；

 

80年代初，王安靠在计算机领域掌（zhǎng）握的先进技（jì）术（shù）成为全球第五富翁和华人首富（fù），被认为（wéi）是第一个全（quán）球意义（yì）上的华（huá）人企业家，连微（wēi）软公司的比（bǐ）尔（ěr）·盖茨都说，如果王安（ān）能完成（chéng）公司的战略转折（shé）的话，就不会有他的微软（ruǎn）公司，自己现在可能就是个数学（xué）家或（huò）律师。

 

但王安不主张（zhāng）开放投资（zī），也（yě）不相信美国的（de）公司制度，他多次表示（shì），“因为我是（shì）公司创始人，我对公司拥（yōng）有完全的控制权，使我的子（zǐ）女能有机会证明他们管理公司的能力”。但遗（yí）憾的是，他的接班人没有抵挡住其他新兴IT企业的（de）竞争。

 

——摘自2010年10月8日出版（bǎn）的《环球时报（bào）》第（dì）7版《大交班考验中国家族企（qǐ）业》一文

 

② 柯达因为不能看到数字技术对胶卷全面替代（dài）的大致方向而衰落；

③ Nokia手（shǒu）机王国因为（wéi）不（bú）能看到iphoness代表的智能手机大致方（fāng）向而轰然倒地；

④ 微软因（yīn）为一（yī）直不（bú）能看清（qīng）楚互联网（wǎng）和移动互联网的大致方向（xiàng）而（ér）苦苦挣扎，直到看到并抓住云计算的大致（zhì）方向而重获（huò）新生（shēng）。

 

多（duō）少大公司倒（dǎo）在方向大（dà）致不正确的路（lù）上！

 

其实，人（rén）类的进化也是方（fāng）向大致正确的结果。

 

我们可能都看（kàn）过下面这张图片（piàn），人类的（de）进（jìn）化一目（mù）了然，从爬（pá）行的猿（yuán）猴开始，从左到右一个比一（yī）个站得直，一环扣（kòu）一环地进化到现代（dài）直（zhí）立人。

 

但其实人类的进化（huà）并不是如图所展示有这么绝对的正确进化方向，地球的生命进化史（shǐ）上（shàng）从来没有一个（gè）绝对完美的（de）进化链条。

 

从单细胞生命到（dào）多细胞生命（mìng），从水生动物（wù）到（dào）陆地（dì）动物（wù），从卵生动物（wù）到哺乳（rǔ）动物，从（cóng）猿到人，环环相扣，进化更像是（shì）一棵树上的树（shù）杈，不（bú）断地发散（sàn）。

 

即使我（wǒ）们仅仅从进化（huà）这棵大树上截取人类（lèi）进化这一小（xiǎo）丛（cóng）树枝，上面也有枝枝叉叉（chā），每一根小树枝，都代（dài）表（biǎo）了人类进化中的一个支系，但其中只有最（zuì）长的（de）那根树枝代（dài）表了现代人的（de）进化过程。

 

在已有发现的化石中，可以探明（míng）人类进化的相关（guān）的化石就有十五种之（zhī）多，其中有些化石种类并不属于现代人类这一脉，是（shì）人类（lèi）进（jìn）化的旁（páng）支。

 

进化没有绝对正确的（de）方向，只有（yǒu）大致正确的方（fāng）向。在这个大（dà）致方向的指引下，哪个族群更能适应环境，更（gèng）有内在活力，就更可（kě）能最终占领智慧生命的至高点，并封锁了其他（tā）物种的（de）攀登路径。

 

人类文明（míng）发（fā）展到现在，未来更是充满不确定性。

 

在面向数（shù）字化（huà）社会、智能（néng）化社会，面向更不确定的未（wèi）来，很多公（gōng）司高（gāo）管、企（qǐ）业管理学家都（dōu）在反思、重新评估战略的（de）作用（yòng）与价值。

 

战略不是不重要（yào），而是很（hěn）重要。但是怎么看待战略本（běn）身（shēn），以及如何在不断调整中推动（dòng）战略（luè）执行更（gèng）为重（chóng）要。

 

2

成功最（zuì）大的敌人，是没（méi）有（yǒu）立刻（kè）行动

 

管（guǎn）理大师彼得·德鲁克是这样定义（yì）“决（jué）策”的：

决策是一（yī）种判断，是（shì）若干项方案中的（de）选择（zé）。所谓选择，通常不是“是与非”间的选择（zé），至多只（zhī）是“似（sì）是与似非”中（zhōng）的选（xuǎn）择。

 

在1978发表于《管理科学》（Management Science）的（de）一篇有影响力的文章中（zhōng），亨利•明茨伯（bó）格提出（chū）了（le）“应急战略”（emergent strategy）概念，将其与（yǔ）“预（yù）定战略”（deliberate strategy）区分开来。

 

在1994年大获成（chéng）功的《战略规划的兴（xìng）衰（shuāi）》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨伯格向（xiàng）学术圈外的商界（jiè）读者普及了这一概念。

 

与（yǔ）预定（dìng）战略不同（tóng），应急战（zhàn）略并（bìng）非精心筹划的产（chǎn）物，而是体现企业对市场环境（jìng）变化的即时（shí）反应。

 

而《哈（hā）佛商业评论》在2014年刊登了（le）罗杰•马丁（RogerL. Martin）的一（yī）篇文章《如果你对自己的战略很（hěn）有把握，那它可能有漏洞！》，也（yě）同（tóng）样引人（rén）深思。

 

这（zhè）篇文章有几个核心观（guān）点是非（fēi）常（cháng）有意思的：

 

① 真正的战略抉择必然（rán）包含恐惧和不（bú）安；

② 为制定真（zhēn）正的战略，领导者需要如履薄（báo）冰，如临（lín）深（shēn）渊，做（zuò）艰难抉择（zé），甚（shèn）至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非（fēi）完（wán）全消（xiāo）除风险；

③ 面（miàn）对（duì）战略（luè）决策困局，出于（yú）避险（xiǎn）本性（xìng），管理（lǐ）者（zhě）往（wǎng）往依赖（lài）熟悉的工具，计算（suàn）出企业发（fā）展方向。为提高市场份额或打入新市（shì）场（chǎng），他们往往花数（shù）周（zhōu）甚至（zhì）数月时间详细筹划（huá），估算企业应对各项资产（chǎn）和能力（lì）投入多少，并测（cè）算长期成本（běn）和收入（rù）。这种战略制定（dìng）方式非常糟糕；

④ 方向（xiàng）不能（néng）保证完全正（zhèng）确，最多只能（néng）大致（zhì）正确，甚至有的阶段（duàn）还（hái）会出现偏差，但我们还要夺取（qǔ）战略胜（shèng）利（lì）。

 

在这（zhè）个过程中，组织充满活力（lì）就（jiù）份外（wài）关键。

 

任总前一段（duàn）和（hé）我们思想研究院（yuàn）对话时说：

做事业就（jiù）像舞（wǔ）龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确；更（gèng）重要的是（shì）随后龙身子要舞动（dòng）起来，要有力，整（zhěng）个龙才能舞起来、活起来。说的就是这（zhè）个道理。

 

军（jun1）队（duì）里流行这样一句话：战术（shù）有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理（lǐ）论玩得非常（cháng）漂亮（liàng），天花（huā）乱坠，离开了肯打，一切皆空。

 

成功最大（dà）的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行（háng）动。

 

对于一个（gè）容易犯（fàn）官僚（liáo）主义问题（tí）的（de）大公司来（lái）说，立刻行（háng）动（dòng）、肯打、能打就（jiù）意（yì）味（wèi）着组（zǔ）织活（huó）力。

 

阿里巴巴（bā）集团CEO张勇在其旗下（xià）的湖畔大学的讲课（kè）中坦言：

“大部分今天看来成功的所谓（wèi）战略决策（cè），常常（cháng）伴随着偶然的被动选择（zé），只不（bú）过是（shì）决策者、执行（háng）者的（de）奋勇向前（qián）罢了。其实回头来（lái）看（kàn），我们很多（duō）正确的选择都是偶然做出的。战略是（shì）打出来的，已经总结出来的战略基本（běn）跟你没（méi）关系。”

 

华（huá）为的发展过程（chéng）何尝不是如此（cǐ）？

 

3

“取乎（hū）其上”就是大致（zhì）方向（xiàng）正确

 

华为当年在固网获（huò）得成功后，下一跳的关键是无线（xiàn）领域。但（dàn）是在无线领（lǐng）域（yù）里，华为（wéi）碰见了巨大的困难，甚至差点就（jiù）熬不过来。

① 我们当时只有固网的研发（fā）能力，没（méi）有想（xiǎng）到无（wú）线的技术门槛那么（me）高，很多关键技术问题（tí）迟迟解（jiě）决（jué）不了；

② 我们只有固网的市场眼界，不知道（dào）无线不能插花（huā），只能是整网建设；

③ 我们（men）更只有国内固网的战略视野，不知道无比巨大（dà）的全球无线（xiàn）大（dà）世界在等（děng）着我们。

 

可以说，在相当长时间内，华为的无线是（shì）在方（fāng）向大致（zhì）正确与大致（zhì）不正确之间（jiān）摇摆。

 

之所以最后能走出困境，比同样（yàng）煎熬（áo）的摩托、阿朗、北电最后多口气，除（chú）了公司不上（shàng）市、不贪婪（lán）更能熬（áo）之外，最（zuì）核心的还是华为的团队有持久战斗力，不（bú）怕（pà）困难（nán），永远充（chōng）满激情。

 

回（huí）过头来想，如果华（huá）为不能在无线（xiàn）上（shàng）熬过去，我们现在就是（shì）一（yī）个奄（yǎn）奄一息的固（gù）网（wǎng）公司。不会（huì）有现在的“圣无线”，更不（bú）会有什么“神终端”，连现在大家在心声上（shàng）斥（chì）责华为（wéi）云计算如何如（rú）何、AI如（rú）何（hé）如何的机会（huì）都没有。

 

华为手机业务发展历史（shǐ）也是如（rú）此。回想华（huá）为手机发展（zhǎn）的过程，犯了（le）不少错误，走了不少弯路。

 

IDEOS、Ascend品牌投（tóu）了不（bú）少（shǎo）钱，估计快没有人记得（dé）了；原来（lái）预想中主打（dǎ）是D、P系列，Mate只是尝（cháng）试性的细分市（shì）场产（chǎn）品，结果（guǒ）Mate 7大（dà）获成功后（hòu），Mate持续（xù）成为华为产（chǎn）品（pǐn）明星，D系列（liè）不见踪（zōng）影了。 

 

回过头看这（zhè）几年消（xiāo）费者BG的战略规划，我估计（jì）至少每（měi）年的规划有四分之（zhī）一是不到一年就基本失效了，两年下来，可能（néng）一半就失效了。

 

但华为手机（jī）怎么就成功了呢（ne）？

我认为是，首先关键（jiàn）是大致方（fāng）向正确，在关注客户（hù）体验、核心（xīn）技术、质（zhì）量（liàng）、往高端品牌发展（zhǎn）、拓（tuò）展全球市场（chǎng）、端（duān）云协同、按消费（fèi）品规律运作等，一直没有变。

 

然后是整个团队在充满活力和张力（lì）、甚至略显鲁莽（mǎng）的老余（yú）（余承东）带领下，踏踏实实打（dǎ）好每一（yī）场战，打出来的。 

 

老余（yú）曾（céng）经当过（guò）一段时间我的领导，他（tā）的领导风格（gé）和其他人很（hěn）不一（yī）样，刚来（lái）的时候，经常用孔子的（de）名言“取乎其上，得乎其中（zhōng）；取（qǔ）乎其中，得（dé）乎其（qí）下；取乎其下，则无所（suǒ）得（dé）矣”，鼓励我（wǒ）们，让我（wǒ）们瞄准卓（zhuó）越的目标（biāo），努力下（xià）来，至（zhì）少能取得中等的成果。

 

我理解，这种“取乎（hū）其（qí）上”就（jiù）是大致正确的方向。后来，毫（háo）无疑问（wèn），华为消费者业务也是这（zhè）样被要求的，也是这样做的。

 

我有个感慨，战略（luè）有的时候也神奇，就是一个偶遇接一个（gè）偶（ǒu）遇（yù）。

 

华（huá）为不是处处都正确，而是经常犯错（cuò）误，iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过弯子，印度（dù）市（shì）场摔过大跟头，欧（ōu）洲市（shì）场登陆战差点被人赶下海，美（měi）国市（shì）场错失机（jī）会（huì）。

 

我们有的时（shí）候战略正（zhèng）确，有的时候大（dà）致正确，有（yǒu）的时候甚至大致（zhì）不正确。

 

战略（luè）对的（de）时候我们能加快发（fā）展（zhǎn），不太对的时候能及时调整。

华为总体上靠的（de）是快（kuài），学得快、做（zuò）得快、改（gǎi）得快，快的后面是勤奋，勤奋后面就是组（zǔ）织活力，上上（shàng）下下（xià）的组织活力。

 

任总为什么（me）在公（gōng）司这么（me）多（duō）年特别推崇“熵减”的（de）管理哲学？

因（yīn）为熵减的核心价值就是激（jī）活组织和组织中的人。

 

因此，我认为，在更（gèng）加不确定的未来（lái）面前，“方向（xiàng）要大致正确，组织必须充满活力”这句话是具（jù）有非（fēi）常现（xiàn）实的指导意义（yì）的。

 

4

什么是组（zǔ）织充满活力？

 

组织（zhī）充（chōng）满活力，从字（zì）面上，从前后逻辑（jí）关系上，很（hěn）容易理解（jiě）为方向大致正确（què）后，下面干活的（de）团队充满活力，在给定（dìng）的方向（xiàng）上嗷（áo）嗷叫地往前冲。

也就（jiù）是领导（dǎo）负责（zé）方向（xiàng）大致正（zhèng）确，下面干活的负责组织充满活力。 

 

多么清晰、完美的分工！

 

但我认为这是有（yǒu）很大的误区（qū）。我理解这种（zhǒng）充满活力，是（shì）整个（gè）组织上上下（xià）下的充满活力，特别是（shì）决策团队的充满活力。

 

为什么我（wǒ）特别提出决策（cè）团队的充满活力？

 

就是（shì）因为不确定的未来对（duì）战略制定的挑战越来越大，做（zuò）到大致正确相当不容易，决（jué）策（cè）执行需要（yào）充满活力（lì），决策制定、决策落实、决策调整更需要（yào）充满活力，用决策层的开（kāi）放（fàng）、努（nǔ）力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能（néng）的（de）战略能力缺失（shī）。

 

毋庸讳言，华为在成为（wéi）一个大公司后，大公（gōng）司该有的毛病，比（bǐ）如机构冗余（yú）、层层汇报、权利（lì）分散、决策缓慢、部门墙厚重等都（dōu）在发生（shēng）。

 

我认为，其中决策组织缺乏活力（lì），缺乏效率，缺乏最后的（de）担当，也缺乏（fá）弹性，是相当大（dà）的一个问题，尤其是在面向一些战略性的（de）领（lǐng）域，比如云、比（bǐ）如平安城（chéng）市，比如AI。

 

有位（wèi）曾（céng）经从摩（mó）托罗（luó）拉工作多年的高管加入华为成（chéng）为（wéi）高管（现（xiàn）已（yǐ）离职）后，历（lì）经摩托罗拉（lā）的官僚体制折磨，同样也感受到华（huá）为的官僚主义。

 

在华（huá）为工作（zuò）多（duō）年（nián）后，他曾经很悲哀地说过（guò），看来，在（zài）大公司只能用摔跤（摔跟（gēn）头）来学习，什（shí）么人（rén）都推不动，只有摔了跟头、摔（shuāi）痛（tòng）了才能（néng）学习，才能有所改变。

 

因为当前面临更不确（què）定的未来，很多关键性（xìng）的业（yè）务决策难度事实上（shàng）大大增（zēng）加了（le），公司（sī）决（jué）策层在相当（dāng）多的时候变的更（gèng）为谨慎（shèn），这种谨慎就转（zhuǎn）换为（wéi）对下面业务（wù）汇报部门的地狱（yù）式煎（jiān）熬，评（píng）审、评审、再评审。

 

比如（rú）：

 

① 做没做过（guò）市场调查？

② 做没（méi）做过客户（hù）访谈？

③ 有没有做过友商分（fèn）析？

④ 何以证（zhèng）明你这个逻辑是符合商业本质的？

⑤ 对一个东西的商业本质是有很多（duō）认识的，何（hé）以证明你的认识就高人一（yī）筹？

⑥ 何以证明你的价值（zhí）是超预期的？

⑦ 何以证明你的预（yù）设（shè）就是正确的？

⑧ 你的（de）收（shōu）入、利（lì）润、现金（jīn）流（liú）预测是什么？为什么能做到？为什么这些（xiē）不是创造的数字（zì）呢？你（nǐ）怎么保证出现偏差之后进行调整？

……

 

汇报（bào）一次接一次，一个委员会接一个委员会汇（huì）报，下面PPT做了无数版本，做PPT的人死（sǐ）了无数脑细胞（bāo）。

 

其实，我们都知（zhī）道，在当今复（fù）杂的形（xíng）势下，战略规划无法消除风险，最多只能提（tí）高成功（gōng）几率。若想勇敢做（zuò）出战略抉择，管理者必须（xū）首先接受这一事实。

 

这种关（guān）键业务领域的（de）拓展，其实和创（chuàng）业是（shì）非（fēi）常像的，再有能力的创（chuàng）业者也无法（fǎ）在出发（fā）之前就（jiù）想清楚所有的事（shì）情。即（jí）便是你已经想清楚（chǔ），一（yī）旦（dàn）开始做也（yě）会发（fā）生很（hěn）多变化。

 

绝大多（duō）数公司成功时的方向（xiàng）和（hé）最初设（shè）想（xiǎng）的产品（pǐn）都（dōu）大相径庭。

创业者需要在前进的过程中（zhōng）根据市场的（de）情况以及（jí）消费（fèi）者的反应，甚（shèn）至（zhì）是竞（jìng）争对（duì）手（shǒu）的动态来（lái）随机应变。

 

这种应变就是一种重要的组织（zhī）活力，而我们正在日益丧失这（zhè）种宝（bǎo）贵的活力。

 

5

什么是决策组（zǔ）织

 

我理解（jiě），决策组织不是评审组（zǔ）织，是负责最终胜利的主管（guǎn）组织，目（mù）的是获取（qǔ）最后的胜利，打仗只是过程（chéng），胶片（piàn）评审只（zhī）是手段（duàn）。

 

在关（guān）键战略（luè）领域决策者不能仅是评审（shěn）者的角色，不能只是怀疑和挑战，一定要：

第一，能把自（zì）己当成（chéng）项目组的一员，深入理解业（yè）务，主（zhǔ）动学习，少说No，而（ér）是一起研究怎（zěn）么能（néng）做到Yes；

第二，在一个（gè）阶段决策完成后，要（yào）积极（jí）帮助配置资源，确定政策，鼓励冲锋，做好分配，激励士气，因为这些（xiē）都是战略领（lǐng）域胜利的关（guān）键，决策（cè）层（céng）不参与（yǔ），往往下面动作就变（biàn）形了；

第（dì）三，在（zài）出现新变化（huà）后，主动积极（jí）复盘（pán），一起调整战略和策略（luè）。

 

这就好像一个（gè）精英（yīng）小（xiǎo）团队，主管是（shì）领导，也是打（dǎ）仗的主（zhǔ）力，撸起袖子亲力亲为，是身先士卒的决策执行（háng）者，这样带着（zhe）团队往前奔，才能完成艰（jiān）巨（jù）的（de）挑战任务。

 

借用克劳（láo）塞维茨一句名言（yán）：面对战争中的（de）不可预（yù）见性，优（yōu）秀指挥员必备两大（dà）要素，这两大要素（sù）在和（hé）平时期一个也看不（bú）出来，但在战（zhàn）争时期是绝对管用（yòng）。

第（dì）一，即便（biàn）在最黑暗的时刻也具（jù）有能够发（fā）现一线微光的慧眼；

第二，敢于跟随这（zhè）一线微（wēi）光前进的勇（yǒng）气（qì）。

 

对于优（yōu）秀指挥员个人，前（qián）者是智慧，后（hòu）者是勇气；对于组织（zhī）来说（shuō），前者是大致方（fāng）向要正确，后者（zhě）就是组织（zhī）要充满活力。

 

消（xiāo）费正在全面升级，传（chuán）统品类的边界（jiè）正在逐渐（jiàn）消融，而（ér）新的场景化品类正在重塑，消费随机性大（dà）大增加（jiā），盒（hé）马鲜生的快速发展就是一大例证。

 

时代充满变数（shù），品类化决策（cè）和品牌化（huà）决策成为用户心智的第一（yī）入口。基于此，品牌成为新（xīn）商业（yè）的第一（yī）因。如何在（zài）新形势下（xià）构建合（hé）适（shì）的（de）品（pǐn）牌战略？成为企业家必（bì）须（xū）要（yào）思（sī）考的（de）一个问（wèn）题。（本文完）