2021年，云南省投（tóu）资控股（gǔ）集（jí）团有限公司（sī）（以下简称“云投集团”）成功荣登《财富》世界（jiè）500强榜单，位列第471位。这（zhè）一里（lǐ）程碑式的（de）成就标志着（zhe）云南省首次（cì）涌现出（chū）一家世界500强（qiáng）企业。2022年，云投集团再度入（rù）选世界500强，排名上（shàng）升（shēng）至（zhì）第447位，这一连续两年上升的成绩是云南省企业发展史上的重要（yào）里程碑。然而，云投集团是否（fǒu）已实（shí）现了“从（cóng）优（yōu）秀到卓（zhuó）越”的跨越呢？

作为云南（nán）省属大型企业（yè），云投集团是（shì）云南省经济（jì）稳定发展的重要支柱，凭借明显的资金、技术和规模（mó）优势在行（háng）业中占据显要地位。在行业资源整合、集成创新和对配套产业的拉动作用方面（miàn），云投集团展现出强大的能（néng）力。云投集团已成为云南省现代产业发展的顶梁柱。

文章旨在探（tàn）讨云（yún）投集团如何实现“从优秀（xiù）到（dào）卓越”的跨越，若已跨越，则深入分析其关键成（chéng）功路径（jìng）；若（ruò）还未实现跨（kuà）越，则探索其潜在的（de）跨越之道。无论何种情况，这（zhè）些研（yán）究成果都将为云南省其他国企提供借鉴（jiàn）和参考，助力实现国（guó）企的高质（zhì）量发展。 

一（yī）、研究方法和结论

在介绍文章（zhāng）研（yán）究方法之前，先介绍吉姆•柯林斯《从（cóng）优秀到卓（zhuó）越》（英文（wén）书名（míng）“Good to Great”）的独（dú）特（tè）之处。本书（shū）是一（yī）本不可或缺的经典著作（zuò），与中文书名不（bú）太一样，这本书其实探讨的是一家业绩平（píng）平的（de）公司如何实现从“平庸”到卓越的跨（kuà）越，这里的“good”并非我（wǒ）们理解的（de）“优秀”，可以理解为有一定成绩，但仍处于平（píng）庸状态。与通常的（de）商业畅销书研究明星企业的兴（xìng）起历程并总（zǒng）结其成功原因不同，本书（shū）提供了一种严谨的方（fāng）法，通过分析和揭（jiē）示那些实现成功跨越的企业的（de）共同特征，提出企业“从优秀（xiù）到卓越”必备的管理要素。

柯林斯（sī）团队采用了独特的研究方法：一是严（yán）格界（jiè）定“Good to Great”的标（biāo）准：公司要（yào）有30年以上的历史，前15年，累（lèi）积股（gǔ）票收益（yì）率要小于或等于市（shì）场平均水平（足够平庸）；而后15年，累积股票收益率要达到市场（chǎng）平均水平（píng）的3倍（bèi）以（yǐ）上（shàng）（足够卓越）。

二是精心挑（tiāo）选出两（liǎng）组对照公司（sī），设置对照组。第一组从来（lái）没有实现跨越（yuè）；第二组是未能保持卓越的公司，昙（tán）花一现。柯林斯团队的（de）任务，就是要找出究竟有哪些（xiē）管理要（yào）素，是实现跨越的公司都（dōu）具备的，同时两组对照公（gōng）司都（dōu）不具备。整个研究工作耗时5年，他们（men）最终得出一个激动人心的结论：“从优秀到卓（zhuó）越”，确（què）实是有（yǒu）章可循（xún）的。

我们选（xuǎn）取云投集团作（zuò）为（wéi）研究对象的原（yuán）因，一是云（yún）投（tóu）集团是云南省首家“世界500强”企（qǐ）业，具有较强的（de）代表（biǎo）性；二是（shì）云（yún）投集团（tuán）具（jù）备省（shěng）属国企普遍（biàn）的（de）特（tè）点，具（jù）有较大的参考性（xìng）；三是云投集团已有26年（nián）的发展历史，具有较长周期，其发展（zhǎn）排除（chú）偶（ǒu）然（rán）的运气成分，以及个别（bié）领导（dǎo）人的因素。

鉴于2007年由云南省（shěng）开（kāi）发投资有（yǒu）限公（gōng）司更名（míng）为云投集团，集团（tuán）定（dìng）位也随之（zhī）改变，故我们选取2008年（nián）-2022年《财富》世界500强榜单中分布（bù）在（zài）中（zhōng）国的（de）企业（yè）（包（bāo）括（kuò）中国香港和中国（guó）台湾），计算它（tā）们的净（jìng）资产收益率ROE的（de）中位值（zhí）作为市场水平，用云（yún）投集团（tuán）的（de）ROE与之（zhī）对比（bǐ）。

借鉴柯林斯（sī）的标准（zhǔn），我（wǒ）们界定（dìng）“从优秀到（dào）卓越”的（de）标准是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必须小于或等（děng）于市场ROE的（de）中位值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必须达到市场（chǎng）ROE中位值的（de）3倍。同时满（mǎn）足这两个条件，说明（míng）公司实现了真正（zhèng）的（de）“从优秀到卓越”的（de）跨越。

根据（jù）研究（jiū）发现，云投集（jí）团在这（zhè）15年的发展历程（chéng）中，未能（néng）跨越至（zhì）卓越的状态（tài），始（shǐ）终停留在（zài）“good”水平上。与市场中位值（zhí）相比（bǐ），云投集团跨越（yuè）卓越之路还很遥远，亟需在关键要素（sù）上进行深入思考和重大（dà）改进。

用云投集团营收增（zēng）长率与世界500强分布在中国的（de）企（qǐ）业的营收增长率（lǜ）对（duì）比发现，云投（tóu）集团在2007-2014年（nián）排（pái）名稳（wěn）定（dìng）靠前，营收也处于高速增长阶段。2014年以后，营收增（zēng）速变慢，排名较为波动。

 

用云投集团净利润增长率与世界500强分布在中国（guó）的企业的净利润增长率对比发现（xiàn），云投集团（tuán）净（jìng）利润增长率（lǜ）较为波动，在2007-2011年这个（gè）阶（jiē）段（duàn），排名靠前。而2011年之后，排名较为波动，净利润增（zēng）速不稳定。

二、云投集团现状（zhuàng）分析

云投集团是云南省政府的投资主体、融资平台和经营（yíng）实体，经营业（yè）务范围包括经营和（hé）管（guǎn）理省级基（jī）本建（jiàn）设资金和省级（jí）专项（xiàng）建设（shè）基金，投（tóu）资（zī）涉（shè）及信息（xī）产业、金融、大健康、铁路建设运营、能源、石化（huà）燃气、文化旅游（yóu）等多个领域。 

（一）业务布局多（duō）元不相关

云投集（jí）团三大收入来源（yuán）是商贸劳务、制造业、石油（yóu）化工。

1、商贸劳务的贸（mào）易（yì）业务（wù）主要由云南能投下属（shǔ）的云南能投物流有限公司、云南能投（tóu）对外能源合作开发有（yǒu）限公司和云（yún）南能（néng）源达进（jìn）出口有限公司负（fù）责运营，开（kāi）展的能（néng）源贸易品种主要包括钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂石料等。虽（suī）然该（gāi）部分业务收入（rù）增长，但（dàn）各（gè）产品（pǐn）毛利率仍处（chù）于较（jiào）低水平。

2、制造业收（shōu）入包含民爆、贵金（jīn）属、林纸（zhǐ）产（chǎn）品收入等。民爆业务（wù）运营主（zhǔ）体（tǐ）为（wéi）戎合（hé）控股。贵金属业务由贵研铂（bó）业负责运营。林纸（zhǐ）产业主要由云景林（lín）纸负责（zé）运营（yíng）。

 

3、石油化工业务经营主（zhǔ）体主要包括云南石化下属云南云投（tóu）版纳（nà）石化有限责任公（gōng）司和云投中裕能源（yuán）。云南（nán）石化贸易业务毛利率低，加之负债水平较高，2021 年仍为亏损状态。

由于其主（zhǔ）营业（yè）务（wù）多元（yuán）不相关，以及涉足行业的广泛性和（hé）企业数量的（de）多样（yàng）性，导致决策（cè）链条冗长，面临巨大的管理压（yā）力（lì）。同时对多元业务的管控较为（wéi）行政（zhèng）化（huà），放权授权（quán）机制欠缺。此外，主营业务（wù）的毛利率较低（dī），市场（chǎng）竞争力较弱，许多业务虽然增（zēng）加了收入，但（dàn）未能实现相应的利润增长。 

（二）贡献经营（yíng）性（xìng）现金流的产业有（yǒu）限（xiàn）

值得（dé）注意的（de）是（shì），云投集团未向云南（nán）能投（tóu）、贵研铂业、戎（róng）合控股（2023年已出（chū）让）、云南金控、股权公司派驻董事（shì）和高级管理人员，因此对上述公司管控能力一般。剥离这些公司后（hòu），云投集团实力大打折扣。云南旅投、云南数投自 2020 年（nián）起持续呈亏损状态，云南（nán）医投、云南石化自（zì） 2016 年起持续呈（chéng）亏损状态。云南铁投或是云投集团利（lì）润贡献来源。

通（tōng）过数据分析发现，云南能投集团对云投集团经营性现金流净（jìng）额贡（gòng）献较（jiào）大（dà），贡献（xiàn）率连续（xù）5年超（chāo）过55%，云南能投是云投集团主要的经营性现金流来源。若再剔除其他管控能（néng）力一般的公（gōng）司，可以预见，云投（tóu）集团的自身的造（zào）血能力弱，经（jīng）营（yíng）性现金流不佳。

（三）吸引产业领军人（rén）物的机制有待形成

云投（tóu）集（jí）团在业务上拥（yōng）有广泛多元的（de）覆盖（gài），但根（gēn）据过往招（zhāo）聘信息（xī）分析，其（qí）市场（chǎng）化方式吸引（yǐn）产业领军人物的做法相对较少（shǎo），同时其激励约（yuē）束机制也显得相对滞后。考虑（lǜ）到云投集团所涉及的（de）业（yè）务多为市场化业（yè）务（wù），并（bìng）面临充分竞争的市场，为（wéi）了承担省（shěng）属国企的（de）功能定位，必须进行相应调（diào）整。这包括采（cǎi）用市场化的方式（shì）选聘领（lǐng）导人，建（jiàn）设高（gāo）水平的人才（cái）高地，摒弃（qì）行（háng）政化的观念，不受论资（zī）排辈的约束，真（zhēn）正（zhèng）落实“职业经理人（rén）赛马（mǎ）不（bú）相马”的（de）机（jī）制（zhì）。

云投集团的（de）企业负责人（rén）应该是（shì）最懂产业运营（yíng）的资深经理（lǐ）人，必须以选贤任能为原则，全球招募行业领军人（rén）物，彰显国企的担当精（jīng）神，实现（xiàn）高质量的转型发展。 

三、云投集团的跨（kuà）越（yuè）之道

柯林斯（sī）团队（duì）经过5年（nián）的研（yán）究，确（què）定了企业实现跨越的关键要素，分别（bié）是第五级经（jīng）理人、刺猬理念和飞轮效应。针对云投集团，我们可以探讨如何应用这三（sān）个关键因素实（shí）现伟大跨越（yuè）。 

跨（kuà）越之（zhī）道一：培养企业家精神，建设职业化团队

从根本来说，人事决策对企业（yè）的影（yǐng）响力最大，决定生产力（lì）的是人（rén），国（guó）企领导人是企业的塑造师（shī），也是企业的天花板。具有企业家精神的领导，对应（yīng）的关（guān）键词就（jiù）是第（dì）五级经理人，也就（jiù）是处于能（néng）力（lì）金字塔（tǎ）最顶端的（de）领导者。但他们和叱咤（zhà）风云的商界精英完全（quán）不同，他们一般都（dōu）具有双重人格（gé）特质（zhì）：极度谦逊（xùn）的为人（rén）和极度（dù）坚定的意志。

极度谦（qiān）逊的为人，意味着（zhe）不以自我为中（zhōng）心，不会自我膨胀（zhàng），所追求（qiú）的（de）是（shì）实现崇高的目标，而不是个人的财富和名气；

极度坚定的意志，意味（wèi）着他有极强的自（zì）我驱动力，有为了实（shí）现伟大目标而（ér）扫除一切障（zhàng）碍的决心和勇（yǒng）气。

这种人格特质造就（jiù）了（le）一种独特的（de）归因模式：取得成功（gōng）时把功劳归于别人（rén）或者运气，遇到挫折时（shí）从自己身上找原因。

在（zài）现代企业管理中，第（dì）5级经理人是（shì）通过阶（jiē）梯（tī）式培养来发展的。企业采用逐级培（péi）养的（de）方式，从第（dì）1级到第5级逐步（bù）提升，形成了一个相互（hù）支撑的（de）发展体（tǐ）系。这种阶梯培养模（mó）式有助于确保企业（yè）高层（céng）管理团队的稳定性和连续（xù）性，同时为（wéi）组织（zhī）内部培养和选拔高素质的（de）领导人才提供了有效的机制和平（píng）台。 

案例一：GE的（de）人才战略

美国通用电气公司（General Electric，简称GE）作为百年企业（yè），积淀（diàn）了众多辉煌成就，其成功的背后离不开卓越的人（rén）才战略。多年（nián）来，GE始终注重（chóng）人才的培养和发展，这（zhè）一持续而（ér）专注的（de）战略（luè）投入（rù）为（wéi）其取得了显著（zhe）的业绩（jì）。优（yōu）秀的人（rén）才战略成为GE不断前进、持续繁荣的支撑力量，使其能够在不断变革的市（shì）场竞争中保持（chí）领先地位（wèi），持续拓（tuò）展业（yè）务领域，为企业的长期发展（zhǎn）奠定（dìng）了坚实的基（jī）础。

培养（yǎng）长期稳定的公司领导层，是GE公司能够持（chí）续快速发展的关键。GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色（sè）领（lǐng）导能力的团（tuán）队。这个班子的（de）突出特点是：

一（yī）是精干高（gāo）效；

二是结构（gòu）合理（lǐ）。公司最高领导层是（shì）从不同业务部门晋升上来（lái）的，具有不同的专业知识（shí）、不同的业务经验或领导（dǎo）方式；

三是授权到位。公司班（bān）子领导成员各（gè）负（fù）其（qí）责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责（zé）的工作；

四是相对稳定，每位董事长平均任职13.75年。

一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。GE在培养公司高（gāo）层管理人才上，舍（shě）得花本钱、下功夫。采取分层次、分阶段的培训，总（zǒng）共培（péi）训了约6000名高级管理人（rén）员。

第一个层次，是培训（xùn）各部（bù）门和分公司（sī）选（xuǎn）拔推（tuī）荐的（de）有发（fā）展（zhǎn）潜力的（de）32-35岁年（nián）龄段的专（zhuān）业和管理人员，为公司主管（guǎn）级的管理人员队伍提供（gòng）后备（bèi）人才；

第二个层次，是（shì）培训36-38岁（suì）年龄段（duàn）的主管（guǎn）级的专（zhuān）业（yè）和（hé）管理人员，为（wéi）公司高级主管（guǎn）级管（guǎn）理人员（yuán）队伍提供后备人（rén）才；

第三（sān）个层次，是（shì）培训40-50岁（suì）年（nián）龄段（duàn）的高级主管（guǎn）级管理人员，为（wéi）公司副总（zǒng）裁（cái）级高（gāo）级管理人员队伍提（tí）供后备人才。

这种“金字塔”式（shì）的人才培训结构，培养造就了GE公司具（jù）有世界一流水平的高（gāo）级管理（lǐ）人员队伍，特别（bié）是（shì）各部（bù）门的CEO。 

跨越之道二：高度（dù）聚焦主业，发挥核心优势

第二个关键（jiàn）因（yīn）素（sù）是专注于（yú）一项（xiàng）重大任务（wù）。柯林斯的研究发现（xiàn），那些未能成功跨越的公司往往试图同时进行（háng）多个任务，但由于（yú）缺乏（fá）一致性和耐（nài）心，最终导致失败（bài）。而卓越的公司则（zé）专注（zhù）于一项重大（dà）任务（wù），并（bìng）坚持不懈地追求。虽然这（zhè）看起来很简（jiǎn）单（dān），但实际上需要从三（sān）个方面进行（háng）深（shēn）入思考：

一是我们（men）需要确定自己最擅长（zhǎng）的事（shì）情是（shì）什（shí）么。这需要对组（zǔ）织的核心能力（lì）和优势进（jìn）行准确（què）定位（wèi），明确（què）在哪（nǎ）个领域具有独特的竞争优势。

二是我们需要（yào）确定（dìng）对什么事情（qíng）最（zuì）感兴趣。这涉及到组织的价值（zhí）观和使命，以及领导者和团（tuán）队成员的（de）兴趣和激情所在（zài）。通过与组织（zhī）的愿景和目标相契合，可以（yǐ）增强团（tuán）队的凝聚力（lì）和动力（lì）。

三是我们需要思考如何从这（zhè）项任务中获得最大回报。这需要进行全面的战略（luè）规划和资源分配，以确保在（zài）实施过程中能够最大限度地实现经济（jì）和社会效（xiào）益。同时，还需要考虑（lǜ）如何（hé）持续创新（xīn）和（hé）优（yōu）化，以提高任务执行的效率和成果（guǒ）。

这三个问题就像是三个圆环，企业最应该去（qù）干的那（nà）一件大（dà）事，就是这三个（gè）圆环的交集。 

案（àn）例二：迪士尼（ní）的幸福产（chǎn）业体系

迪士尼公司（sī）的产业逻辑是一个开放而又立体（tǐ）交叉的模式，以（yǐ）动漫影视为龙头，将相关业务迅速扩展到（dào）其（qí）他领域（yù），构成了迪士尼的产业（yè）链身（shēn）部分（fèn），进而发挥交叉促销的效用。迪士尼业务看似（sì）多元分散，实（shí）则是高度（dù）相关的。

迪（dí）士尼（ní）通过IP的（de）长期积累，将这些IP运用（yòng）到各个领域（yù），包（bāo）括电影、电视剧（jù）、主题公园、游（yóu）戏、消费品等，形成了一个完整的产业链。

迪（dí）士尼的产业体（tǐ）系（xì）有以下（xià）四个（gè）特点：

一是内容为王，迪士（shì）尼拥有超过 2000 个角色和（hé）无数故事，涵盖了不同年龄段、文化（huà）圈层和国界的观众，通过优秀的讲故（gù）事（shì）能力来吸（xī）引和留住（zhù）用户。

二是品（pǐn）牌忠诚度，迪士尼利用怀旧营销和情感连接来培养用（yòng）户（hù）对其品（pǐn）牌（pái）的认同（tóng）和喜爱，通过多种体验（yàn）方（fāng）式来满足用户的需（xū）求（qiú）和期（qī）望。

三是多（duō）元化收入，迪士尼通过不同（tóng）的业务领域和渠道来（lái）实现其内容和 IP 的多次变现（xiàn），形成了稳定而持续的收入来源。

四（sì）是战略收购，迪士尼（ní）通过收购皮克斯（sī）、漫威（wēi）、卢卡斯影业等知名公司来扩大其内容库和市场份（fèn）额（é），增强其竞（jìng）争力和创新力。 

跨（kuà）越之道三：构建系统业（yè）务逻辑，打（dǎ）造飞（fēi）轮效应

第三个（gè）关键因素，就是飞轮（lún）效应，它是实现跨越的（de）动力机（jī）制。实现跨（kuà）越（yuè）靠的是朝一（yī）个方向持续不断地推（tuī）动（dòng）轮子，是所（suǒ）有努力的合（hé）力最终让轮（lún）子飞转起来。这些变革（gé）不是声势（shì）浩（hào）大的宣布某个宏伟计划、实施某（mǒu）项重要并购、进军某（mǒu）个全新领域等，而是（shì）悄然（rán）发生（shēng）的，有可（kě）能（néng）连当事人都没有（yǒu）发觉。

案例三：亚马逊（xùn）的“飞轮（lún）理论”

亚马逊的成长轨迹（jì）是飞轮效（xiào）应（yīng）的典型示范（fàn）。从1997年上市开始（shǐ），公司连续十（shí）多年（nián）处于亏损（sǔn）状（zhuàng）态（tài），直到2015年（nián）才开始盈利。在此之后，亚马逊市（shì）值迅速增长。

亚马逊通过坚持重视客户体验、培育第三（sān）方卖家（jiā）、提（tí）供云服务等费力的策略，构建了一（yī）个（gè）完整而（ér）庞大的业务（wù）逻辑，这在（zài）很长一段时间（jiān）内并未带来现金收入。这（zhè）些策略相互协作，默默积累（lèi）动量，最终使得亚马逊巨轮（lún）加（jiā）速（sù）、势（shì）不可挡。

 

亚马逊的飞轮理论由以下几个关键要素组成：

一（yī）是客户（hù）体验：通过提供便捷的购物体验、广泛的商（shāng）品选（xuǎn）择、高品质的服（fú）务以及（jí）快速的配送，吸引更多（duō）的客户。

二是（shì）丰富（fù）的产品与服务：通过不断扩展产品和服务，满（mǎn）足用户多样化的（de）需（xū）求，进一步增强客户黏性和忠诚（chéng）度。

三是引入第三方卖家（jiā）：亚马逊积（jī）极吸引第三方卖家加（jiā）入平台（tái），丰富（fù）商品（pǐn）种类（lèi），扩大产品选（xuǎn）择（zé），增加销（xiāo）售额，形成良性（xìng）循环。 

综（zōng）上所述，本文采（cǎi）用《从优秀到（dào）卓越》的研究方法，对云投集团（tuán）的现状进行了分（fèn）析。尽管云投集（jí）团还（hái）未实现“从优秀到卓越”的跨越，但作为云（yún）南省极具（jù）代表性（xìng）的企业，我们深（shēn）入探讨了（le）其潜在的跨越之（zhī）道，旨在为云南（nán）省其他国企提供（gòng）宝（bǎo）贵的借鉴（jiàn）和（hé）参考，为云（yún）南经（jīng）济应对风（fēng）雨挑战、迈（mài）向高（gāo）质（zhì）量发（fā）展做出贡献。