目（mù）前，中国企（qǐ）业对人才的（de）重（chóng）视已经上升到一个前所（suǒ）未有的高度，从理论到实践，企业和咨询顾问是八仙过海，各显（xiǎn）神通，使出各种招数以期获取各种人（rén）才。但（dàn）令人（rén）遗憾的是，成（chéng）功解决人（rén）才瓶颈的（de）企业却不（bú）多（duō），更（gèng）多的（de）企（qǐ）业（yè）陷入了一种（zhǒng）怪圈：重视但招不到，招到了育不好，育好了用不（bú）上，用上了留（liú）不住（zhù），似（sì）乎不停的在选人、育人、用人（rén）、留人之间努力，甚（shèn）至成为行业人才教育与发展（zhǎn）的黄埔军校。

另一（yī）个（gè）常见的现象是，很多组织都公开宣称“员工是（shì）企业的第（dì）一资本”、“人才（cái）是我们最宝贵的资产”，或将“以人（rén）为本”作为核心管（guǎn）理理念，但（dàn）他们的做法（fǎ）和说（shuō）法往（wǎng）往存在巨大差距。在这类组织中，尽管各级管理人员从上到下都在强调（diào）人才的（de）重要性，却（què）很难见到企（qǐ）业具（jù）体的落实措（cuò）施，企业也没有（yǒu）为人才的发展制定具体的举措或（huò）投入足够的资（zī）源。这种做（zuò）法对（duì）组织发展的破坏显而易见：人才（cái）问题始终是企（qǐ）业发展的瓶颈问题，企（qǐ）业也很难建（jiàn）立并保持竞争优势。

造成以（yǐ）上困惑的原因是多方面的。原因之一是（shì）企（qǐ）业在组织中运用了错误的人才管（guǎn）理理念（niàn），笔（bǐ）者（zhě）曾指导过的一家企业在这方面很有代（dài）表性，“唯楚有才”是组织（zhī）中常见（jiàn）的论调，管（guǎn）理团队花了很多时间和成本在人才招募方面，但千（qiān）方百计（jì）找来的人才却（què）无法（fǎ）发挥（huī）作（zuò）用，最终被（bèi）淘汰，“楚才晋用”，在其（qí）它组织（zhī）干的风生（shēng）水起；另一个原因（yīn）是企（qǐ）业为建立与组（zǔ）织（zhī）相匹配的人（rén）力资源管理（lǐ）系（xì）统，不（bú）能（néng）依据企业业（yè）务特点开展人力资（zī）源管理工（gōng）作，人为割裂了（le）选（xuǎn）、用、育、留之间的关（guān）系，或者不能有效把（bǎ）握其中的（de）重点，不能（néng）持续供应企（qǐ）业（yè）发（fā）展所需的人才。

要从（cóng）根本上改变这种（zhǒng）状（zhuàng）况，企业需要让人（rén）才管理成为（wéi）各级管理人员的优先选（xuǎn）择，直（zhí）接的说，就是成为管理人员最（zuì）重要的工作内容。

毋庸置疑，有效的人才管理（lǐ）源于（yú）组（zǔ）织的最高层，而非仅仅认为人才管（guǎn）理只是某些职能部（bù）门的工作。成功组织的管（guǎn）理过程中（zhōng），管（guǎn）理团队很大一（yī）部分时间和精力（lì）都用于组织内部（bù）的（de）人才管理工作，尽管依（yī）据企业的经营策（cè）略和管（guǎn）理基础（chǔ）差异，投入的比例会（huì）存在差异。据最近（jìn）的一项调查研究显示，成功组织中，管理团（tuán）队（duì）至少将（jiāng）30%～50%的时（shí）间精力用（yòng）于人（rén）才的（de）管（guǎn）理，尤其在那些提供（gòng）专（zhuān）业服务的（de）企业（yè）中（如会计（jì）、咨询、法律等），该比例还更（gèng）高（gāo）。这一点对于（yú）组织高（gāo）层尤其值（zhí）得重视，高层需要亲力推动组（zǔ）织（zhī）人才（cái）管理工作（zuò）的进行，将人才管理（lǐ）形（xíng）成组织（zhī）的氛围，并通过制度（dù）和管（guǎn）理安排固化下来。这方面一个经典的（de）案（àn）例是（shì）通用电气，该（gāi）公司一直以管（guǎn）理高层对人才管理（lǐ）的大力投入而著称（chēng），无（wú）论是杰克（kè）·韦尔奇，还是杰夫·伊梅尔特，都严格的继承和（hé）发展了这一点。正（zhèng）是高层的投入在很（hěn）大程度上造（zào）就了通用（yòng）的成功，让它变得越（yuè）来越（yuè）强（qiáng）大。伊梅尔特在2006年的年报就申明，通用电（diàn）气拥有一整套（tào）能够创造企（qǐ）业优势和企（qǐ）业能力的领导力（lì）发展流程，这（zhè）些优势（shì）和能（néng）力直接驱动着（zhe）企业的竞争优势。

从投（tóu）入的重点来看，管理团队对人才管理关注的重（chóng）点并（bìng）不相同。由于人才管（guǎn）理系统的最（zuì）终目标是通过对组织能力（lì）的建立和提升推动企业竞争优势的不断扩大，从而保障组织战略的实现，要达到这（zhè）一目标，高管的对人（rén）才管（guǎn）理的关注点主要集中于依据竞争优势确（què）定战略性核心技能（néng）、建立（lì）与战略相匹配的组织（zhī）架构、推动设定高质（zhì）量（liàng）的人选甄（zhēn）选流程（chéng）并亲自参与关（guān）键人才（cái）的选（xuǎn）拔工作。尤其（qí）是战略性而言，中层（céng）对人（rén）才（cái）管理的关（guān）注则要直接的多，重点在（zài）于如（rú）何将组织所需的战（zhàn）略性核（hé）心技（jì）能转化成具（jù）体的、可辨识的员工技能，体现在员工队伍身（shēn）上，并（bìng）通过绩效管理、制定个（gè）性化的成长计划、业务指导等，推进员（yuán）工（gōng）发挥最佳绩效。同时，为确保管理团（tuán）队对（duì）人才管理投（tóu）入足够（gòu）的精力（lì）和时间，一（yī）个有效的方式就是（shì）让其负有职责，并成为主要的（de）业绩衡（héng）量（liàng）指标。

需要说（shuō）明（míng）的（de）是（shì），管理团（tuán）队（duì）对人（rén）才管理的重视应当（dāng）是长期、稳定而又持续的，而不仅仅表现在（zài）组（zǔ）织试图获取人才（cái）或者组（zǔ）织（zhī）变革实施之时。

作者：众彩官网和麦肯咨询（xún）副总经理（lǐ）、高（gāo）级顾问（wèn）   邓超