为什么很（hěn）多企业，很（hěn）难（nán）做（zuò）大做强？

为什么很（hěn）多企业（yè），平时（shí）没做错什么大事，某天突然就不行了？

本文中，行动（dòng）教育【校长EMBA】宋志平（píng）老师，曾（céng）带领两家央企双双进入世界500强的他，从自己的亲身经历出发，与大家分享（xiǎng），企业不能做大做（zuò）强一大核心原因——资源整合。

 

作者：宋志（zhì）平

编（biān）辑：陈顶天

资源整合，企业做大做强的（de）重（chóng）要途径（jìng）

这些年，因为主（zhǔ）持了很多整（zhěng）合事（shì）宜（yí），我被冠上了“整合者”的名号。我（wǒ）的想（xiǎng）法是，做大企业不能（néng）单靠自我的原始创造（zào）和积累（lèi），还要立足（zú）于资源整合，就是“没有枪、没有炮（pào），别人帮我们造”。在今天的资（zī）源社会（huì），企业（yè）无限多，智慧（huì）无限（xiàn）多，故事无限多（duō），做企业最（zuì）好的方式就（jiù）是（shì）资源整合，发挥资源集聚效应。

这其中蕴含了一个非（fēi）常（cháng）重要的道理：环境变了，企业（yè）的（de）成长（zhǎng）方式也必须（xū）改变（biàn）。

按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式成长，关注（zhù）的是如何让企（qǐ）业内部资（zī）源得到最大的发挥，如何依（yī）靠现有资产和（hé）业（yè）务，实现（xiàn）销售收入和利润（rùn）增长。

而在经济全（quán）球化（huà）、经济（jì）转变（biàn）发展方式的（de）今（jīn）天，企（qǐ）业除了关（guān）注（zhù）内部（bù），也（yě）要（yào）关注系统资源的（de）集成能力（lì）与（yǔ）优（yōu）化能力，关注（zhù）存量整合形成的（de）资源集聚（jù）效应和综合价值的提升。

学物理、学化（huà）学（xué）的都知道什么叫临界体（tǐ）积，放射（shè）性元素堆到一（yī）定体（tǐ）积时就要发生链（liàn）式（shì）反（fǎn）应，释放出（chū）巨大能量。做企业（yè）同样如此。当资本、技术（shù）、人才等各种资源（yuán）聚集到一起（qǐ）时，就（jiù）会（huì）产（chǎn）生集聚效应，一切源于（yú）你的想法。

如果不去找资源，一（yī）切都是关上门完全靠自己做，两耳不闻（wén）窗外（wài）事，那么费了很多劲儿，吃了很多苦，最后却可能没（méi）有效果（guǒ）。

记得在（zài）2005年的中国（guó）建材集团工作会议（yì）上，龙永图（tú）讲了（le）一句话（huà）:“今（jīn）天的社会竞争（zhēng），不在于你拥有多少资源，而（ér）在于你（nǐ）整合（hé）资源的能力。”这句话很（hěn）精辟，也很到（dào）位。

资源整合是企（qǐ）业（yè）做大做强的（de）重要（yào）途径（jìng）。像在建（jiàn）材行业（yè）里，丹麦的史密斯公司有130多年的历史（shǐ），100多年前就（jiù）在（zài）唐山建了启新水泥厂的回转窑，启（qǐ）新由此成（chéng）为中国第一家出（chū）口水泥的工（gōng）厂（chǎng）。

与（yǔ）发（fā）达国家（jiā）的百年企业相比（bǐ），中（zhōng）国（guó）企业尚（shàng）处在起步阶段，等着小企业一家一户地发展起来再（zài）到市场上竞争，就会失（shī）去（qù）先机。

从产业到产业与资本的结（jié）合，再到产业、资本与资源的（de）结（jié）合，这一次又一（yī）次惊险的跳跃，是大企业必（bì）须（xū）面（miàn）对的挑战。从中国建（jiàn）材和国药的（de）实践来看，资本运（yùn）营也好（hǎo），联合重组也好，管理整（zhěng）合也（yě）好，集成创新也好，其（qí）核心（xīn）都是先（xiān）找（zhǎo）到资源（yuán），把资源聚集起来，然后（hòu）找到（dào）资源整合的办法，把各种（zhǒng）资源有效地（dì）整合在一起，这是企业成长过程中一个最根（gēn）本（běn）的东西。

实践证明，整合优化是（shì）过剩（shèng）行业走出困局、企业实现快（kuài）速成长（zhǎng）的有（yǒu）效方法。有哈佛大学学者把这种成长方式命（mìng）名为 Growth in China，即“中国式成长”，也（yě）有人（rén）称（chēng）之为“宋志平模式”，认为这一模式能复制到（dào）钢铁（tiě）、化工（gōng）等行（háng）业。

资源整合，我（wǒ）用了“三盘牛肉”

在建材行（háng）业，中国建材重组南方（fāng）水泥时进行的汪庄会谈几乎人人皆知。

2007年的时（shí）候，浙江水泥（ní）行业成为全国的价（jià）格洼地，由于产能严重过（guò）剩，几百家水泥厂群（qún）雄混战，竞（jìng）争异常惨烈，行业（yè）整体亏损。

在这种情况下中国建材准备组建南方水泥，首（shǒu）要的（de）就是（shì）争取到浙江水泥公司、三狮水泥公司（sī）、虎山水泥公司、尖峰水泥公司四家大（dà）企业的支持。

2007年4月（yuè）的一天，我（wǒ）约了（le）这四家企（qǐ）业的“掌门人”到杭州西湖旁边的汪庄饭店喝茶。我心中十分清楚，中国建材要打造南方（fāng）水泥，面前的几位（wèi）缺了谁都不（bú）行。

这（zhè）四家公司当时或被其他竞购对手盯着，或在（zài）谋求自（zì）身改革（gé），说服它们加盟中国建材无（wú）异于“虎口拔牙”。我们不得不背（bèi）水一战，摆下这次违反（fǎn）常规的茶局。

喝茶的过程（chéng），实际（jì）上（shàng）是一场深入沟通的过程（chéng），我把中国建材的战略（luè）、文化，以及重组后给大家的条件都讲得（dé）清清楚楚而且是和颜悦色地讲，让大家（jiā）都能听进去。

我（wǒ）对他们说，即使你（nǐ）们引（yǐn）入了（le）四个新的战略伙伴，也只是聘（pìn）请了四个“雇佣军”，还是在打仗，浙江的（de）情况（kuàng）不会好转，只有大家联合起来（lái）才能达到市场健康化的目（mù）的。

管理大师约翰・奈斯比特（tè）在《定见》一书中有一（yī）句名言（yán）:“变革，就要端出牛肉。”好处是什（shí）么，牛肉（ròu）是什么，要显而易见。在汪（wāng）庄会谈的谈判桌上，我就端出了“三盘牛肉”。

1）公平合理（lǐ）定价（jià），确保创业者原始投资得（dé）到（dào）回报。

2）给民企创业者留有30％的股份（fèn）。过去民营企（qǐ）业股权（quán）100％是民企老总的，但可能亏损活不下去，加入中国（guó）建材后，通过管理整合（hé）与企业协同，虽然（rán）他们只占（zhàn）30％的股份，但有（yǒu）了利（lì）润，实现了利（lì）益共享。

3）对那些（xiē）有能力、有（yǒu）业绩、有（yǒu）职业操守的（de）创业者给予充分（fèn）信任并（bìng）继（jì）续留用，吸引（yǐn）他（tā）们以（yǐ）职业（yè）经理人的（de）身份加（jiā）入（rù）中国建材。

这“三（sān）盘牛肉”很受欢迎，后来也成为中国建材推动联合重组、发展混合所有制的重要（yào）原则（zé）。

那天的茶局摆（bǎi）了一整天，最终尖（jiān）峰水泥的老总退掉了去马来西亚的机票（piào），浙江水泥退掉了意大利（lì）公司的定金（jīn），虎山水泥拒绝了化工集团，三（sān）狮水泥（ní）终止了（le）改制计划，四家（jiā）水泥公（gōng）司都决定加入中国（guó）建（jiàn）材。

后来（lái）一位原建材（cái）局的老领导对（duì）我说：“志平，南方这（zhè）边（biān）的人都在传一句话一一不能（néng）见宋志平，如果（guǒ）见到（dào）他，他跟（gēn）你说20分（fèn）钟，你就得乖乖跟（gēn）他走。”

我（wǒ）说：“我不是神仙（xiān），这些企业家也不是小孩子，给（gěi）块糖就跟着我（wǒ）走，一定（dìng）是我的话说到（dào）了他们的心坎上，或者说（shuō）解决了他们心里的问题。”

我觉得那（nà）么多企（qǐ）业哗（huá）啦（lā）啦加（jiā）入我们，原因在于：一是大家本能（néng）地愿意联合（hé），恶性竞争让大家苦不堪言，这（zhè）是个大（dà）背景；二是中国建材有合作共赢的格局（jú）和（hé）胸怀，互利（lì）共赢（yíng）的政策（cè）起了很大作用；三是中（zhōng）国建（jiàn）材有包容的企业文化（huà）。

资源整合（hé）背后，是战略（luè）思（sī）维（wéi）

美国桥水基金创始人瑞・达利欧著有（yǒu）《原则》一书（shū）。原则实际上就是原（yuán）理，做企（qǐ）业的原（yuán）理是什么?具（jù）体包括四条：第一，先定目（mù）标；第二，寻找做到目（mù）标会遇到的问题；第三，分析（xī）找到解决问题（tí）的（de）方法；第四，把这（zhè）件事（shì）做成（chéng）。

这些观点和我的想法完全一致。为什么中国（guó）建（jiàn）材（cái）能（néng）够在水泥领域（yù）异军突起，把不可能变成可能？就是因（yīn）为我们先确立（lì）了做大水泥（ní）业务（wù）的目标，之后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人オ找人（rén）オ，企（qǐ）业也（yě）因此被（bèi）激（jī）发出更多潜能。否则以我们当（dāng）年的条件，不（bú）可（kě）能（néng）在短期内（nèi）迅速成（chéng）为（wéi）行业巨（jù）无霸。

提到（dào）做（zuò）企业，很多人首先想到（dào）的是（shì）现有的资源、技术（shù）和人（rén）员（yuán），有什么条件做什（shí）么事、有多大能（néng）力做多大的事，也就是中（zhōng）国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣（yī）”。

这种（zhǒng）思路以资源为导向，虽（suī）然（rán）比较务（wù）实，但在变革时（shí）代和企业转型时期却不能（néng）这样想。如果总停留于过去的思维，按部就班地发展，企业恐怕很难做大（dà）。

从有什么做什么（me）到缺什么找什么，是先定目标再找资源（yuán）的战略思（sī）维。

今（jīn）天（tiān），社（shè）会（huì）生产力进一步解放和发（fā）展，资源不再（zài）是企（qǐ）业发展的首（shǒu）要矛盾。资源并不一定都（dōu）是自己的，也不能凡事都（dōu）从（cóng）零开始，那样做既没有必（bì）要（yào），也过（guò）于迂腐，还（hái）会错失良机。

其实（shí），在一个资源社会、协作（zuò）社会里，相对找资源而言（yán），更难的（de）是定目标。

这就好像学生写论文，很多人喜欢由老师出题（tí），轮到自己想题目就打怵。因为老师给定了（le）题目，大方向（xiàng）就有（yǒu）了，找好资（zī）料，写起来（lái）并不太（tài）难。难的是不知道写什（shí）么，目标不明确（què），无（wú）数次推倒（dǎo）重（chóng）来。

所以（yǐ），我（wǒ）常（cháng）跟同（tóng）事（shì）讲，做事情不要总盯着眼前的既有资源，做企业不怕没有资源，就怕没有（yǒu）目标。

企业的（de）发展目标和资源配置其实都是战略（luè）问题。由于资（zī）源的稀缺性和可选择性，企业往（wǎng）往（wǎng）要（yào）根据环境、机遇、自身条件和目标，将（jiāng）资源在不（bú）同的（de）时间、空间和数量（liàng）上进行（háng）合理分配，追求资（zī）源配（pèi）置的有效性并（bìng）降低成（chéng）本。

因此，资源配置（zhì）要从企业的发展目（mù）标来考量。企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的（de）目标，一个有吸（xī）引力（lì）的目标，一（yī）个（gè）符合逻辑的目标。

如果（guǒ）没有（yǒu）清晰的目标，只拿（ná）眼前的资源做文章，只顾低头（tóu）拉车（chē），只能（néng）是事倍功半。从（cóng）战（zhàn）略（luè）的角度（dù）看，企（qǐ）业如何取（qǔ）得成功?简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力去寻（xún）找所需资源（yuán）。

当我们（men）把缺失的东西一样一样找全并充分发挥（huī）资源配置的功效时，事情就慢慢地做成了。很多企业的（de）崛（jué）起恰恰是因为最初没（méi）有（yǒu）资（zī）源（yuán），在确定目标（biāo）后主动去寻找相关（guān）资源，从而实（shí）现了快速发（fā）展