奈（nài）飞（Netflix）是一家美（měi）国流媒体巨头，一家足以媲美Facebook、亚马逊、谷歌的公司。

它与（yǔ）Facebook、亚马逊、谷歌（gē）并称为“美股四剑客”。

奈飞诞生于1997年，起初（chū）它只是一（yī）家在线DVD租赁（lìn）商（shāng），后来成功（gōng）转型为流（liú）媒体巨头（tóu）。

奈飞（fēi）投资拍摄过很多高品质的（de）原创剧集，比如（rú）《纸牌屋》、《女（nǚ）子监狱》等，在（zài）市（shì）场（chǎng）上获得了巨（jù）大的（de）成功。

如（rú）今，奈飞在全世界拥有1.8亿多付费用户，市值约为1962亿美元。作为（wéi）一家以租赁DVD起（qǐ）家的公司，在短短十几年（nián）成长为（wéi）市值（zhí）近两千（qiān）亿美元的科技巨头，奈飞究竟（jìng）有什么成功秘诀？

一（yī）、奈飞（fēi）与众（zhòng）不（bú）同（tóng）的（de）HR管理（lǐ）之道

奈飞（fēi）成功的原（yuán）因（yīn）很多，比如最大限度地（dì）满足用户需求，持（chí）续强大的研究（jiū）和创新能力等等。

当然，还有一个很重要的原（yuán）因是奈飞独特（tè）而成功的企（qǐ）业文化。

早在2009年，奈飞（fēi）企（qǐ）业文化已经成为（wéi）硅谷公司竞相效（xiào）仿的榜样。一份奈飞内部流出的《奈飞（fēi）文（wén）化集》PPT在（zài）硅谷疯传（chuán），阅读和下载数量超过1500万（wàn）次。

在（zài）奈飞企业文（wén）化当中，最核心和最重要的是（shì）对人的（de）管理。

在奈（nài）飞管理理念中，对所有管（guǎn）理（lǐ）者的要求是：管理者最（zuì）重（chóng）要的责任（rèn）是创建高绩效团（tuán）队。

为（wéi）了创（chuàng）建高绩效（xiào）团队，奈飞公司（sī）创造了（le）很（hěn）多独特而（ér）又有效的HR管理理念，其中很（hěn）多管理理念甚至（zhì）与目前盛行的HR管理（lǐ）理念“背道而驰”。以下为奈（nài）飞的一些HR管理理念：

1、招聘

（1）奈飞（fēi）只招“成年人”。

“成年人”指的是心智成熟，知道（dào）什么该（gāi）做、什么不该做的人（rén）。

企业为什么要花时间和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交（jiāo）道（dào）?为什么（me）要（yào）花时间教（jiāo）育（yù）员工不撒谎、不（bú）迟到早退、不（bú）可以（yǐ）无故请假呢？

作为一个（gè）心（xīn）智（zhì）成熟的成年人，知（zhī）道什么该做，什么不该（gāi）做（zuò）。因此，企业只需（xū）要（yào）清（qīng）晰地告知员工，他们面对（duì）的挑战和任（rèn）务（wù）是什么，员工自会主动（dòng）地去迎接挑战，完成任务（wù）。

（2）用人经理是人才（cái）招聘的第一责任（rèn）人。

在（zài）奈飞（fēi）公司（sī），HR不是招聘（pìn）的第一负责人，用人部门经理才是（shì）。

用（yòng）人经理（lǐ）应竭尽所能确保招进来（lái）的（de）员工是最出色的，HR在招聘过（guò）程中（zhōng）只是起辅助（zhù）的（de）用。

奈飞（fēi）决定聘（pìn）用一个（gè）人，用人经理可以直接决定员工薪酬、头衔以及其他工作的细节，无需经过两级管理层、薪（xīn）酬部门（mén）和人力资（zī）源部（bù）门的批准。

（3）养成随时“物色优秀人才”的意识。

奈飞“永远在招聘（pìn）！”作为招聘团队和用人经理，需（xū）养（yǎng）成（chéng）随时物色优（yōu）秀人才的意（yì）识（shí）。

因为应（yīng）聘（pìn）者可（kě）能来自四面八方（fāng），既可能来自专（zhuān）业会议（yì），或者孩子的（de）足球比赛，也（yě）或（huò）者是航班上的一次（cì）交谈。

要想（xiǎng）创建高（gāo）绩效团队，就必须抓住一切机会，物（wù）色一切优秀人才（cái）。

（4）为“未（wèi）来”招聘 。

作为用（yòng）人经理（lǐ），需要站在（zài）6个（gè）月后的（de）未来，审视现在的团队。

首先你需要明确团队未（wèi）来6个月需要（yào）完成的（de）事情；思考要（yào）完成这些工（gōng）作现在的团队是否具备（bèi）相关的技能，或者缺乏哪些技能，包括各种硬（yìng）技能（néng）和软技能（néng）。

然后用人经理应该问自己，为具备这些技能需要做哪些准备，需要招（zhāo）入一些什么样的人才？

2、培训

（1）让每位（wèi）员工（gōng）理解公司（sī）业务

奈飞认为（wéi），对员工最重要的培训是让员（yuán）工理解公司业务，了（le）解（jiě）公司目前业务的现状（zhuàng）、公司所面临的问题（tí）和（hé）挑战。如果员（yuán）工（gōng）能够更好地（dì）理解（jiě）公司的业务，就能更好地去开（kāi）展工作（zuò），更好地解决问题。

奈飞认为，冲突管理和（hé）人际沟（gōu）通这两门（mén）课可能是所有培训课里面最（zuì）受欢迎的（de），因为它们帮（bāng）助很多人成（chéng）为更好的管理者。但是，如果只挑选一门课（kè）面（miàn）向全（quán）员讲授，那（nà）就（jiù）是公司业务运（yùn）作知（zhī）识。

奈飞成立了（le）“新员工大（dà）学”。每（měi）个季度有一整天（tiān），每个部门的负责（zé）人需要（yào）在（zài）“新员工大学”里做一个小时的分（fèn）享，讲解各自业务领域内（nèi）的重大问（wèn）题（tí）和发展。

（2）奈飞不负责员工生涯（yá）管理。

很多公司会做很多培训（xùn）来发展员工。但奈飞认为，最好的培训是给员（yuán）工有挑战性的工作任务，让员工在（zài）实际工作中不（bú）断（duàn）学习和成（chéng）长。

奈飞认为，员工的成长只能由自己负责，员（yuán）工应（yīng）该自己管理自己的职业发展。

在面试应（yīng）聘者（zhě）时，奈飞会直截了（le）当地（dì）告诉对方，奈飞不（bú）是一家职业生涯（yá）管理公司。奈飞鼓励员工为自（zì）己（jǐ）的成长（zhǎng）负责，利用公司提供的大量机会，向（xiàng）那些优秀的同事和管理者学习。

奈飞认为（wéi），企业不应（yīng）该期望成为（wéi）员工的（de）职业规划（huá）者。在今天快速发（fā）展的（de）商业环境中（zhōng），试图扮（bàn）演这种角色是很危险的。

3、薪酬

（1）奈飞为优秀员工支付市场（chǎng）最高水平的薪（xīn）酬。

奈飞（fēi）认（rèn）为，要确（què）保招（zhāo）到明星，企业的薪酬（chóu）必须有足够的吸引力（lì）。

奈飞在招聘方面竞争（zhēng）的对象是谷歌、Facebook这样的公司（sī）。奈（nài）飞的薪酬（chóu）理念是按照市场最高水平付薪，确保（bǎo）每个人获得市场最高水平的（de）薪水。

（2）奈飞没（méi）有一套严格的薪（xīn）酬体（tǐ）系，奈飞根（gēn）据员工（gōng）创造的价值支付薪酬。

首先（xiān），很多公司根据（jù）一套（tào）薪酬架构（gòu）决（jué）定员工（gōng）薪酬（chóu），每个岗位都有最高值、最低值和中位值。而奈飞没有这样的薪酬（chóu）结（jié）构，奈飞的薪酬理念是（shì）看这位员工未来能（néng）为公司创造多少价（jià）值。比（bǐ）如（rú）一个员工可以为公司带来（lái）100万的价（jià）值，本来现在给（gěi）他付薪10万就够了，但是考虑（lǜ）到他未来的价值，公（gōng）司现在付20万也愿意。

其（qí）次，很多公司每年有（yǒu）一定比例的绩效（xiào）调薪预算，对工资级别也（yě）有严（yán）格规定（dìng）。奈飞却不然，奈飞没有（yǒu）一套严格的薪酬体系，也没有严格的薪（xīn）酬预算，奈飞根据需要自由地提供薪水。

最后，奈飞也没有一套奖金制度。奈飞认为，如果（guǒ）员工是成年人（rén），自然会（huì）把公司利益放到首位，年终奖并不能（néng）让他们更加努力（lì）或更有效率地（dì）工作（zuò）。奈飞允许员工选择“薪酬结构”，员工可以根据自（zì）己需要，选择薪（xīn）酬中有多少部分是工资（zī），有多少比例是期权。奈飞并（bìng）没有把期（qī）权当（dāng）成（chéng）“金手铐”来使用（yòng）。

（3）告别密薪制，让薪酬透明

很多公司对薪（xīn）酬采用（yòng）保密制度。奈飞（fēi）认（rèn）为，企业采用薪酬（chóu）保密制度的原因，要么是公司的薪酬低于市场平均水平，要（yào）么是因为企业的薪酬体系无法向员工解释（shì）清楚（chǔ）为（wéi）什（shí）么薪水要如此支付。

企业薪（xīn）酬透明可以提（tí）升企业（yè）的绩效文（wén）化（huà）。薪酬透明可以（yǐ）让企业明确薪酬分配（pèi）理念，因为（wéi）企业需要向员工清楚（chǔ）解（jiě）释（shì）薪酬制度为什么应该是这样的（de），而不是那样。

4、绩效

Netflix认（rèn）为（wéi）伟大的工（gōng）作场（chǎng）所是拥有（yǒu）一群超级（jí）棒的同事，而不在于“上等（děng）咖啡、丰厚福利、日本料理、盛（shèng）大（dà）派对和漂亮的办（bàn）公室”（当然（rán），Netflix也（yě）有，但仅仅是为了留住最棒的（de）同事）。他们雇佣最（zuì）优秀的人，确保每个岗位上都（dōu）有明星员工，每一名员工都有责任（rèn）确（què）保价（jià）值观（guān）的延续。Netflix明确（què）提出“我（wǒ）们是个团队，不是个家庭”，每位领导能够（gòu）“明智地（dì）聘用（yòng）、培养和裁员，所以（yǐ）我们在每个岗位上都是明星员工”。在Netflix持续做出B级的工（gōng）作输出，不想（xiǎng）着做到A级的（de）效能，只（zhī）能（néng）请他（tā）拿钱走人。保持A级的工作（zuò）输出，追求最大效用，将会被委以（yǐ）重（chóng）任，酬以重（chóng）金。Netflix认为对于程序型的（de）工作，顶级员工的输出量是一般（bān）员工（gōng）的2倍；对于创新（xīn）型（xíng）/创意型的（de）工作，顶级员工的输出量是一般员（yuán）工的（de）10倍。Netflix追求以顶级员工组成的高效团队。

有很多公司为了引来（lái）人才对他们进行了极大的容忍，但Netflix虽然希望保（bǎo）持多（duō）样性的（de）风格，但（dàn）要（yào）求（qiú）这个人才必（bì）须体（tǐ）现出他所希望的这九（jiǔ）种价值观，正所谓道不同不相（xiàng）为谋，对求贤若渴的（de）高科技公司（sī）而言，Netflix很好的坚持了这个原则（zé）。华为、阿里（lǐ）等非常注重价值观，宁可放弃（qì）一些有个性的“人才”，但Netfix坚定的用最好的薪酬去吸（xī）引（yǐn）最（zuì）顶（dǐng）尖的（de）“人才”，虽然价值观的尊崇让选（xuǎn）拔（bá）和招聘更加苛刻，但你会（huì）发现，真正的“人（rén）才“又（yòu）何尝（cháng）不（bú）具备这些价值观呢（ne）

（1）奈飞取（qǔ）消了传统（tǒng）的绩效考核方式。

很多企业（yè）每年做（zuò）年终（zhōng）评估和反馈（kuì），而奈飞的（de）做法是取消传统的年度（dù）一次的绩（jì）效考核方式，采取平时不定期做绩效反馈。

奈（nài）飞认为，传统的绩效（xiào）评估流程存在（zài）缺陷，而且太过（guò）耗时。包括埃森哲（zhé）、德勤、通用电气（qì）以及（jí）其他（tā）很（hěn）多公司都已经得出和（hé）奈飞一样的结论，而且很多公司开发出了很多替代传（chuán）统绩效评估的优秀方案。

（2）奈飞不支（zhī）持做员工绩效（xiào）提升（shēng）计划。

很多公（gōng）司做PIP（绩效提（tí）升计划），但是到最后，PIP都会走样（yàng）。很多PIP是因为（wéi）管理者不喜欢某位员工（gōng）或者某位员工（gōng）的绩效很差，为了将来把这个员（yuán）工（gōng）干掉，于（yú）是把他放到PIP里面，走个形式。

5、情景管理而（ér）非控（kòng）制员工

Netflix认（rèn）为，最佳的管理是通过设定合适的（de）情境而非试图控制员工（gōng）以达到最大成（chéng）果（guǒ），Netflix推崇的情境管理而非掌控管理。情境管（guǎn）理（lǐ）信（xìn）奉（fèng）策略、指标、假定、目标，明确界定的规（guī）则，掌握关于（yú）风险的知识，决策所需的透明（míng）信息。避免自上而下的决策过程、管理许可、委员会、计（jì）划和流程的（de）价值高于结果（guǒ）。为什（shí）么Netflix要用（yòng）情景管理？因为他们相信高效（xiào）能（néng）人士如果很好地理（lǐ）解（jiě）了（le）当下情景，便能（néng）够更好地工作（zuò）。所以，如（rú）果人才犯了错误（wù），管理（lǐ）者应该反问自己，在（zài）情境设定上犯了什么错（cuò）误？那么如果你需要“控制”员工（gōng）的时候，你应该确认目标和策略（luè）是否足够清晰和足（zú）够鼓舞人心。 

二、奈飞管理给（gěi）我们的（de）启示

奈飞独特的管理理念的产生与奈飞（fēi）所处（chù）行业（yè）环境和奈飞的发展历程有关（guān）。

奈（nài）飞所处的流媒体行业近些年市场变化迅速。为了最大限（xiàn）度地满（mǎn）足客户的（de）需（xū）求，奈飞在近十几年（nián）的（de）发展历程中，经历了二次大的（de）转（zhuǎn）型，从早年的DVD在线（xiàn）租赁（lìn），转型到后来的（de）流媒体，如今又转型为影视剧原创内（nèi）容提供商。

从奈飞的发（fā）展历程和HR理（lǐ）念诞生过程中，我们（men）可以得到以（yǐ）下两点启示：

第（dì）一， 企业HR管（guǎn）理没有最好的，只有最适合的。

企业应如（rú）何（hé）看（kàn）待和学习那些成功企业的HR经（jīng）验（yàn）？照（zhào）着学吗？显然不是。因为不同（tóng）企（qǐ）业所（suǒ）处环境不（bú）一样，不同企业的（de）管理理念也（yě）不一（yī）样。

任何企（qǐ）业（yè）的管理（lǐ）理念（niàn），都是（shì）为了（le）解决企业所面对的特定问题。

以奈飞举例，奈飞主张改（gǎi）变，是因为流媒体行业变化太快，不变就意味着出局。

企业学习别人（rén）的经验，必（bì）须（xū）将其（qí）还原到它所处（chù）的处境中，才能（néng）明（míng）白，哪些能学，哪些不能学，否则，只（zhī）会是学得“四（sì）不像”。

比如，同样是高科技企业，谷歌和（hé）奈飞在很多HR管理理（lǐ）念和做法上 “大相径（jìng）庭”。比（bǐ）如奈飞明确招聘权在用人经理手上，而谷歌直接剥夺直线经理的招聘权；再（zài）比如，奈飞把绩效评估（gū）与薪酬调整脱钩，而谷歌高度（dù）重视绩效评估，甚至采（cǎi）取了冗长的（de）绩效等级校（xiào）准流程；再比如，奈飞不在意人才（cái）的保留率，而谷歌为了保（bǎo）留优秀员（yuán）工（gōng）每年进行员工幸福感（gǎn）调查；再比（bǐ）如，奈飞认（rèn）为员工成长属于个人的事，认为（wéi）与内（nèi）部（bù）培养相（xiàng）比（bǐ），不如外部招聘，而（ér）谷歌会（huì）对绩效处于（yú）团队后5%的员工进行跟踪和帮助（zhù），并通过精心设计培训课程（chéng）打造学习型组织……

谷歌和奈飞都是非（fēi）常优（yōu）秀的企业（yè），但它（tā）们（men）的很（hěn）多HR理念和做法截然不同，主要原因就在于二者所处行业环境以及高层管理者管（guǎn）理理念的差异。

所以 ，“凡事无绝（jué）对（duì），管理（lǐ）无定规”。任（rèn）何企业（yè）的管理理念和管理制（zhì）度，都要从企业自（zì）身的发展和实际出发。

第二，在快速变化的市场（chǎng）环境中企业管理应（yīng）随需而变。

如今的商业（yè）环境越来越复杂，变化越来越快。不仅是奈飞所在的流媒（méi）体行（háng）业，很多（duō）行业都（dōu）是这样。

在一个变化的时代，企业（yè）唯一的应对措（cuò）施就是随需而（ér）变。

那么究竟该怎么随需（xū）而变呢？

最（zuì）好（hǎo）的方式是采（cǎi）用渐进式变革方（fāng）式：不断尝试新鲜管理理念和管理（lǐ）措（cuò）施、不断试错（cuò）、不惧（jù）重新出（chū）发，最（zuì）终收获成果。

尝试新的管理理（lǐ）念可以先在小部（bù）门或小范围试点，取得（dé）成功后快速扩大战果；如果试点失败，就重（chóng）新开（kāi）始；只要持续不断地进行管理创新和变革，最终会取得（dé）成功。

其实，不（bú）光奈飞采用渐进式进行（háng）管理变革（gé），很多（duō）其（qí）他大公司也是采（cǎi）取这种渐（jiàn）进式变革方式进行管理变革（gé）和创新（xīn）。

比如通用（yòng）电（diàn）气更新它的绩效评估流（liú）程时就是采（cǎi）用的渐进式变（biàn）革方式。

通用电气原有绩效（xiào）管理（lǐ）系统已经成功地运（yùn）行了数十年，渐渐地通用（yòng）电气发现，原有绩效管理系统越来越不适应（yīng）公（gōng）司（sī）的发展（zhǎn），所以开始（shǐ）考虑进行绩（jì）效（xiào）评估流程的变革。

对于通（tōng）用电气这样一（yī）家业务（wù）范围遍及100多个国家、拥有30多万（wàn）人的大型跨（kuà）国企业，进行一项管理变革难度是非常大的（de），如果变革失败，成本也是非常高的。

因（yīn）此通用电气进行（háng）新绩效管（guǎn）理方案的试点，先（xiān）在（zài）小部门（mén）测试变革，听取员工（gōng）的（de）反馈意见（jiàn）。在小范围取得成功（gōng）后，再在全（quán）公司（sī）推（tuī）广。

通过这种渐进式变（biàn）革方式，通用电气成功地进行了绩效评估流程的（de）变革。