平衡计（jì）分卡（BSC）是（shì）由卡普兰和诺顿共同创立的（de）战略（luè）性绩效管理系统（tǒng）和业绩评价体系。近年（nián）来（lái），在我国企业战略（luè）管理越来越受到管理层的重视，平衡（héng）计分（fèn）卡作为一种先进（jìn）的战略管（guǎn）理工具也逐渐为国内（nèi）企业所（suǒ）接受（shòu）。国内有（yǒu）些集（jí）团企业虽然（rán）推（tuī）行了BSC业绩评价体（tǐ）系，但有相当一部（bù）分企业效果不（bú）佳（jiā）。本文对华润集团向其子公司推行（háng）的平衡计分卡（kǎ）业绩评价（jià）体系的（de）过程和结（jié）果进行分（fèn）析，进而从公司战（zhàn）略等方面分（fèn）析了（le）其（qí）成功因素，以期为其（qí）他集（jí）团内部推行平衡计分卡提（tí）供借鉴。

一、平衡（héng）计（jì）分（fèn）卡及（jí）国内应用情况

(一)平衡计分卡

       平（píng）衡（héng）计（jì）分卡（kǎ）是在1992年（nián）由（yóu）开普兰与诺顿两位学者共同提出（chū）的业绩评价体系，不（bú）仅能考察（chá）财务指（zhǐ）标，还能一并用非财务指标来衡量企（qǐ）业的（de）业（yè）绩（jì），分别由四个角（jiǎo）度评价企业（yè）现状：学（xué）习成长（zhǎng）角度、内部流程角度、财务角度（dù）以及客户角（jiǎo）度。弥补了早期业（yè）绩（jì）评价体系仅仅服务于短（duǎn）期财务目标的弊端，同时实现了财（cái）务（wù）目标和非（fēi）财务目标（biāo）以及短（duǎn）期（qī）目标（biāo）与长期目标的平（píng）衡。不（bú）仅如此，平衡（héng）计分（fèn）卡还将（jiāng）企业长远战略和绩效（xiào）体系紧（jǐn）密（mì）结合，通过把公（gōng）司宏观战略转变为具（jù）体的评价指标实现了企业（yè）的远景、发展战略与企业（yè）的业绩评价的有机结合（hé）。

       相对于传统效绩评价工具卡普兰和诺顿认为平衡（héng）计分卡有以下创新点：一（yī）是平衡计分卡把战略置（zhì）于中心地（dì）位。二是（shì）平衡计分卡不仅仅是各财（cái）务（wù）指（zhǐ）标和非财务指标的（de）综合体而（ér）且（qiě）通过因果（guǒ）关系将（jiāng）其（qí）四个方面紧密地联系起（qǐ）来。三是（shì）平衡计分卡试图（tú）提供一（yī）个能将（jiāng）财务资本(或有形资产)和智力资本(或无（wú）形资（zī）产)的（de）有效配置联系起来能够创造价值战略的全新框架。

(二)平衡（héng）计分卡在国内（nèi）应用

       由（yóu）于平衡计分（fèn）卡（kǎ）的优势，我国的理论研究者（zhě）和企业管理实（shí）践（jiàn）者（zhě）在（zài）上世（shì）纪90年代开始关注平衡（héng）积分卡理论（lùn），许多大型国有或民营集团纷纷采用，如上海复兴（xìng）实（shí）业、苏泊尔、人福（fú）科技、平安保险（xiǎn）、中国移（yí）动和联想等（děng）。虽然平衡计分卡在引进我国后有不少成功案（àn）例，但是（shì）大（dà）多数企业运行效（xiào）果与（yǔ）预期大相径庭，最后以（yǐ）失败告终。具体来说，平衡计分卡在我国企业的实施失（shī）败的因素有：一是对平衡计分卡认识不足。平衡计分卡是一（yī）种战略性绩效管理体系（xì）。而对于我国广大的企业高层（céng）来讲，平衡计（jì）分卡仅仅是一种绩效管工具，距（jù）战略绩效（xiào）管理的层次的要求相（xiàng）差甚远。二是缺（quē）乏长期公（gōng）司（sī）战略。平衡计分卡（kǎ）的一个重要特征是将企业（yè）战略目标与（yǔ）员工的日常行（háng）为密切联系。而我国很多企业根本（běn）没有明确的战略目标，绩效考核过程缺乏必要的凝聚力。三是缺乏员工参与度，高（gāo）层领（lǐng）导能力（lì）不欠缺。强大的（de）领导力是推行（háng）平衡计分卡核心，但企业（yè）管理层缺大多不习惯与员工分享自己（jǐ）的目（mù）标和（hé）战（zhàn）略，在一（yī）定程度上导致信息传（chuán）递受阻，员工不了解（jiě）公司长远的战略目标，工作缺乏主动性和（hé）参与度（dù）。四是缺乏（fá）配套的培训、监（jiān）控制度（dù）。平衡计分卡的（de）成功实行需要（yào）完善的培训机（jī）制，监控机制与之相匹配。然而，很多企业的培训机制与（yǔ）监控机制很（hěn）薄弱，到底平衡计分卡无法顺利实（shí）施。

        如何有效（xiào）的推行平（píng）衡计分卡，迫切需要总结成功因（yīn）素（sù）的经验，华润集（jí）团向（xiàng）其两个子公司（华润紫竹、华润（rùn）微（wēi）电子）推行（háng）平衡计分卡绩效管理体系取得成（chéng）功，本文分析哪些因素影响企（qǐ）业（yè）集团（tuán）实施（shī）平（píng）衡计分卡（kǎ），以（yǐ）资为其他（tā）公司推行积分卡提供经验借鉴。

二、华（huá）润集团推（tuī）行平衡计分卡的过程（chéng）及成效

(一)华润集团概况（kuàng）

       华润（集团）有限（xiàn）公司是一家在香港注册（cè）和运营的多元化控股（gǔ）企业（yè）集团，2003年归属国务（wù）院国有资产监督管理（lǐ）委员（yuán）会直接管理，被列（liè）为国有重点骨（gǔ）干企业。1999 年（nián），华（huá）润（rùn）集团开始实行“6S 管（guǎn）理体系”。2003年，确（què）定了以战略（luè）导向的多维视角完善业绩评价体（tǐ）系（xì），引入（rù）了（le）平衡计分卡业绩评价体系。

(二（èr）)华润集团向子公司推行平衡计分卡的步骤

1、华（huá）润微电子、华润紫竹概况

华润（rùn）微电（diàn）子。华润集团负（fù）责微电子（zǐ）业务投资、发展和经营（yíng）管理的高科（kē）技子公司（sī），亦是中国本土规模和影响力最大的综合性微电子企（qǐ）业之一。2004年，在微电子经历了并购高潮后，公司（sī）由于整合所有业务（wù）单位的效果不如预期，业绩显著下滑。

华润紫（zǐ）竹。华润医药集生产（chǎn）、经营和科研开发为一体的综合性的大型制药全资骨干企业。紫（zǐ）竹药业在初期就有（yǒu）自身的（de）绩效管理体系，包括经济（jì）责任制考核，全员绩效管理等。2006年，紫竹（zhú）药业实现利（lì）润总额1.6亿（yì）元。2007年（nián），面对国家大幅（fú）度的药品降价，医疗政策（cè）不断变化紫竹药业内部（bù）战略的（de）不（bú）平衡，局部（bù）的（de）突（tū）破难以支撑整体的协（xié）调一致。

2、两子公司推行平衡积分卡的步骤及成效

华润微电子推（tuī）行平衡计（jì）分卡的步骤

（1）确定公司宏观战（zhàn）略规划。成本领先是（shì）微电子的总战（zhàn）略，随后在客户（hù）价值方（fāng）面，公司选择以（yǐ）高性价比为中心（xīn），又以此为基础，明确了内部流程方面的战略目标（biāo），最后制定（dìng）了学习和成长方面战（zhàn）略（luè）方向（xiàng）。

（2）具（jù）体制定BSC体系（xì）。为了兼（jiān）顾战（zhàn）略（luè）驱动性以及财务（wù）指（zhǐ）标与非（fēi）财务指标的平衡（héng），并且同时关注公司软（ruǎn）硬性指标（biāo）的平衡，微（wēi）电（diàn）子以学习成长（zhǎng）、内部流程、财务（wù）以及客户（hù）四个（gè）角（jiǎo）度的战略重（chóng）点为标（biāo）杆，制（zhì）定了数（shù）十个BSC衡量指标。

（3）细化落实战（zhàn）略（luè）。将公（gōng）司的宏观战略（luè）通过BSC指标体系细化到集团（tuán）下属的利润中心以及（jí）职能部门，最终细化到（dào）达员工层面。落实过程需要（yào）强调（diào）各个利（lì）润中（zhōng）心和职能部门、职能部门之间的战略协同作（zuò）用，从而形成（chéng）战略的（de）纵（zòng）向分（fèn）解和横（héng）向的协同（tóng），促进（jìn）微电子（zǐ）战略目标（biāo）的达成（chéng）。

华（huá）润紫竹推行平衡计分卡的步骤

（1）制定公司层面战略规划。紫竹制药确定以生殖健康为主导的公司战略，于此同时还要时刻关注医药行业发展趋势（shì）以及消费者（zhě）需求变化，努（nǔ）力（lì）推进专科治（zhì）疗药的（de）发展。

（2）制定具（jù）体（tǐ）指标体系（xì）。紫竹药业将公司的长远（yuǎn）战略细（xì）化为（wéi）为相应的指标，量化了公司战略。2008年1月，工作组制定了（le）紫竹药（yào）业公司层面的计（jì）分卡（kǎ），确定了平衡计分卡学（xué）习和成长能力（lì）、内部业务流程、客（kè）户、财务四个角度的指标体系，共38项关键绩效指标（biāo）。同（tóng）年3月，为了保证公司（sī）总体战略（luè）的落实，项目组又从公司计（jì）分卡细化到部门计分卡。

（3）协调与（yǔ）反（fǎn）馈。为了保障部门之（zhī）间的有效协作，紫竹制药在具体执行执行平衡计分卡的过程中，以内部配（pèi）合满意度为指标来（lái）衡量（liàng）部门之间的协同作用。同时结合公司（sī）战略性（xìng）指标（biāo），分析了公司（sī）外部市场环境（jìng）、内部经营（yíng）情况以及竞争企（qǐ）业现状，明确公司战略实施中取（qǔ）得的进步以及（jí）存在的障碍。

 

       华润集（jí）团（tuán）首先（xiān）选择（zé）在微电（diàn）子分部施行平衡计分卡管理，其后又选择了华润（rùn）紫竹（zhú）进行推行，并在其后（hòu）5年间取（qǔ）得了显著的成（chéng）效。

华润（rùn）集团推行平衡计分卡（kǎ）的成效

	华润微电（diàn）子	华润紫竹
销售收入	销售收入增（zēng）长了7倍，达到14.5亿港元。	销售收（shōu）入突（tū）破8亿元，实现利（lì）润总额（é）达（dá）到（dào）2.1亿（yì）元（yuán）
战（zhàn）略管理体系（xì）	通过战（zhàn）略地图描述，将（jiāng）零散的战略要点，梳（shū）理形成可（kě）视（shì）化的、具有（yǒu）内（nèi）在一致（zhì）性（xìng）的战（zhàn）略规划，形成（chéng） 了新的KPI体系。	建立了以部（bù）门员工为中心的业绩评价系（xì）统，保证了绩效评价体系作用的有效发挥，基于平衡计（jì）分卡思想，使得（dé）目标（biāo）值（zhí）的 确定，更加科（kē）学、合（hé）理。
内部协同（tóng）	促进了内部协同，提高了战（zhàn）略的可执行（háng）性，员工除了（le）自觉（jiào）完成直接负责的工作（zuò）之外，也能够自觉 为相关（guān）方提供支持和帮助，最终促成公司（sī）战略的。	平（píng）衡（héng）计分卡理念和方（fāng）法（fǎ）深入人心，并且企业领导层（céng）全程参（cān）与了研讨，对整体要求有了很（hěn）好的理解，从而（ér）绩（jì）效文（wén）化开始形成。
其他	2005年获信息产业部（bù）“第（dì）19届中国电（diàn）子信息百强（qiáng）企（qǐ）业”荣誉（yù）称号。	客户满意度从（cóng）72%提升到81%。

  

三（sān）、华润（rùn）集团成功推行平衡计分卡（kǎ）的启示

       近些年来（lái），国内企（qǐ）业管理（lǐ）层（céng）日益重视平衡计分卡（kǎ）的理论（lùn）方法的实践应用。本文以（yǐ）华润集（jí）团向其（qí）子公司推（tuī）行平衡计分（fèn）卡（kǎ）的案例为依（yī）据，向（xiàng）国内企（qǐ）业推行平衡计分卡的实（shí）践提出建议（yì）：

(一（yī）)深刻理解平衡计分卡（kǎ）

       平衡（héng）计分卡是一种战（zhàn）略性绩效管理体（tǐ）系，是具有很（hěn）强实操性的理论（lùn）工具，建（jiàn）立平衡计（jì）分卡（kǎ）体系是一项专业性强、涉及（jí）面广的复杂工程。为了完成平衡计分卡体系（xì）的建设，企业（yè）必须（xū）加（jiā）深（shēn）对平（píng）衡计分卡的了解,同时要注意操作时要注意与时俱进，避免（miǎn）仅将其（qí）当做绩效考（kǎo）核（hé）的手段。

(二)围绕战略整合公司

       平衡计分卡的核心（xīn）是帮（bāng）助企业执行长（zhǎng）远的战略，公司要形成明确的战略目标（biāo）、合理的（de）衡量指（zhǐ）标和具体的行动（dòng）方案（àn），然后将战略目标（biāo）层层（céng）分解到（dào）部（bù）门（mén）、小组以及员工个人，并强调组织整体（tǐ）的（de）战略协同关系，形成环环相扣的管理体（tǐ）系，才能保证公司（sī）整（zhěng）体战略的实（shí）施。

(三)提高管理层（céng）积极性、领（lǐng）导力和员工（gōng）参与度

       成（chéng）功实施平衡计（jì）分卡需要企（qǐ）业管理层（céng）的（de）参与和关注，企（qǐ）业主要负（fù）责人要坚定不移的支持，企业内部的（de）对接工作小组必须专业、敬业。通过平衡计分卡专家（jiā）的培训，管理层需要具备分析问题和快速适应的能力，可以迅速做出决策来解决问题。领导者（zhě）有了企业愿景之后，及时地与企（qǐ）业成（chéng）员信息共（gòng）享，让员（yuán）工接受和认（rèn）可平衡计分卡，最终贯彻实践。

(四（sì）)重视培训机制

      平衡计（jì）分卡的实施（shī）需要相（xiàng）关（guān）配套措（cuò）施的有力支撑，不（bú）仅要有明（míng）确的（de）目标导向与（yǔ）大量的人力、物力、财（cái）力投入，还要配套培训监督机制。其中（zhōng），考核（hé）人员的培训是至（zhì）关重要的一环，工作（zuò）学习上（shàng）要将理论讲授与行动学（xué）习（xí）相结合。

      通过分析华润集（jí）团的成功案例的分析，即在集团公司推行平衡计分（fèn）卡受到企业战略，管理层能（néng）力，员（yuán）工参（cān）与度（dù）以及配套制度完（wán）整度等因素的（de）影响，因（yīn）此由资本雄厚、管理经验（yàn）丰富的大（dà）型集团向其子公（gōng）司推（tuī）行平衡计分卡为（wéi）有效（xiào）途（tú）径。