危机之下，国企的改革再次成为焦点！自08年（nián）至（zhì）今（jīn），从中央到（dào）地方，有一系列可圈可点的改（gǎi）革新举措，包括（kuò）公开招聘国企高管、加强国企高管的业绩（jì）考（kǎo）核、引入EVA指标等。可见政府对提升国（guó）企效率（lǜ）的信念与决心。作为顾问（wèn），4年多先后（hòu）为数十家国企提供咨（zī）询服务，其中，深（shēn）刻感（gǎn）受国企改（gǎi）革的曲折，为（wéi）国企改革进程（chéng）缓慢深（shēn）感痛心疾（jí）首（shǒu）！企业（yè）强大是一个国家竞争力（lì）的根本（běn），在中国（guó），国企无疑是拥有（yǒu）优秀（xiù）资（zī）源与变（biàn）革资（zī）本（běn）的企业类型（xíng）。国企不变革，中国未来竞（jìng）争力何在？

国企改革（gé），路在（zài）何方（fāng）？本人认为，当下国企改革之（zhī）关键，有以下三个关键问题需要厘清（qīng）并得到有效解决（jué）：

关键问题一，国企的角色（sè）定位多重。一方面，我（wǒ）们要求国企不能裁员，要承（chéng）当（dāng）社会职能，另一方（fāng）面，我们（men）要国企有良好的（de）投（tóu）资收益（yì）、确保资产（chǎn）的保（bǎo）值增值。这样（yàng）的骑墙定（dìng）位，注定国企扮演的经（jīng）济角色（sè）与社（shè）会（huì）角色都不会非常出彩。长期以往，国企的市场化不足、核心（xīn）竞争力模糊，最（zuì）终也无力担当社会的责任。因此，明（míng）确国企的经（jīng）济角色，是国企改（gǎi）革的源（yuán）头，否则，事倍功半（bàn）！

关键（jiàn）问题二，国企的法人治（zhì）理（lǐ）不到位。法人治理（lǐ）结构的（de）核心是（shì）董事会（huì）的定（dìng）位及经（jīng）理（lǐ）层的有（yǒu）效激励和约（yuē）束（shù）。但多数国企，仅有治理结构的形式或框架，却没有治理的实质。普遍的情况，董事会没有履行自己的职责，却在做经理（lǐ）层的工作。高薪招聘的职业经理人却不知该做什么。董事会与经理（lǐ）层的（de）角（jiǎo）色定位不清晰，导致组（zǔ）织（zhī）的责权利不对称与（yǔ）不到（dào）位以及人力资（zī）源的浪费。再者（zhě），由（yóu）于董事会履职不（bú）足，导致（zhì）国企（qǐ）普遍战略缺失、决策短（duǎn）期（qī）化。究其原因，国企（qǐ）治（zhì）理不（bú）到位的根源在于国企（qǐ）的角色定位。我们认为（wéi），伟大的（de）董事会（huì）造就（jiù）伟大（dà）的公司。因此，要改（gǎi）善（shàn）国企（qǐ）治（zhì）理，首先要明确其（qí）经济角色。唯有经济角色，公司治理才显得迫切与重要。

关键问题（tí）三，国（guó）企制度（dù）流程创新表面化。“机制体制的创新”已成（chéng）为（wéi）国企改革最（zuì）响亮的口号（hào）。在过往的几年里，不少大型国（guó）企投入巨大的人力物力（lì）进行制度（dù）创新。部分国企通过与咨（zī）询公司（sī）的合作，采购（gòu）了世界上先进（jìn）的管理技术或工具。制度执行（háng）的（de）成效如何？本人认为，多数制度的创（chuàng）新仅停留在（zài）表面，没有（yǒu）得到执行，效果与企业（yè）的投入（rù）不相（xiàng）符。制度（dù）发（fā）挥（huī）作（zuò）用的前提，是（shì）企（qǐ）业关注业绩与优胜劣汰。而在（zài）目前的国企，人是不能淘汰（tài）的。因此，没有负激励的组织也就没有正激励，久而久之，制度流程就形同（tóng）虚设。

总而（ér）言之，国（guó）企改革之路不易！需要（yào）从结构上（shàng）厘清（qīng）问题之关键，才能（néng）抽丝剥茧（jiǎn），找到成（chéng）功的路径！

                                                                                                                                 作（zuò）者:麦（mài）肯咨询总经（jīng）理 朱（zhū）章女士