执行力是企（qǐ）业准确（què）把（bǎ）握现实，并根据现实采取系统化（huà）行动的能力。它是一个系（xì）统的概念。核心竞争力是在一（yī）个（gè）组织（zhī）内部经过整合了的知识和技能，尤其是关（guān）于怎（zěn）样协调多种生产（chǎn）技能和（hé）整合不同技术（shù）的知识和（hé）技（jì）能。核心竞争力（lì）具有以（yǐ）下特征：（1）学（xué）不到——不可模仿性；（2）买（mǎi）不来——不可（kě）交换性；（3）偷（tōu）不去——不可转移性；（4）拆（chāi）不走——不可分（fèn）割性；（5）离不了——不可或缺性。从某种意义（yì）上讲，执行力也是（shì）一种（zhǒng）核心竞争力。

 

一、企业成长（zhǎng）必须不断提升执行力

 

世界500强的平均（jun1）寿命周期（qī）为40年，欧洲和（hé）日本企业为（wéi）12年（nián），我国企业为5年，为什（shí）么呢？关（guān）键是执行力的持续问题，因为（wéi）在企业成（chéng）长的各个阶段，执行力的积（jī）累和持续起着非常关键的作用。a

 

企业的成长分为三个基本阶段（duàn）：求生存阶段、制度化（huà）阶段、文化化阶（jiē）段（duàn）。在求生存阶段，企业执行（háng）力（lì）主要体（tǐ）现在开拓（tuò）市场，站稳脚跟；在制度化阶段，企业执行力主（zhǔ）要体现在搭建规范（fàn）化（huà）的管（guǎn）理和制度（dù）平台，制度化是企业可持续发展（zhǎn）的基（jī）础（chǔ）。在这个阶段灵活性和（hé）包容性有限，制度化阶段（duàn）必须过渡到文化化阶（jiē）段企业才能在执（zhí）行力（lì）上提（tí）升到一个新的阶（jiē）段；在（zài）文化化阶段，主要通（tōng）过（guò）文化来管理企（qǐ）业，这是（shì）成本最低的（de）一种方式，而（ér）且是最具有约束力和开拓力的（de）管（guǎn）理（lǐ）方式，文化的（de）执行力是执行力最基（jī）础（chǔ）的平台。企业的成长过程使企业的执（zhí）行力不可能一下子达到多（duō）高（gāo），它必须是一个（gè）不断提（tí）升（shēng）和积累的（de）过（guò）程，没有执行（háng）力的积累不断提升，以及战略转（zhuǎn）折时（shí）的（de）执行力再（zài）造，企业（yè）的成长就没有持续性。

 

企业在持续发展过（guò）程中（zhōng），执行力也要（yào）有相应的（de）传承过程，执行力的传承包括人的传承和市场的（de）传承。执行力（lì）的传承首先体现在（zài）整体的传承，但（dàn）更关键的传承体现在企业家和管理者的传承（chéng）上（shàng）：市场的传承主要体（tǐ）现（xiàn）在顾客（kè）的传（chuán）承上（shàng），老顾客怎样保（bǎo）留，新顾（gù）客（kè）怎样吸引，都是企业执行力传承（chéng）的目（mù）的和结果。如果一个企业不开拓新的市场，传（chuán）承下的（de）老顾客逐（zhú）步萎缩，企业（yè）失去的不仅仅（jǐn）是（shì）眼（yǎn）前应获得的利益，更将失去企业的未来。

 

二（èr）、知（zhī）识经济要求企业提升执行（háng）力

 

在知识经济时（shí）代，随着（zhe）经济全球化和（hé）信（xìn）息（xī）技术、网络技术的发展（zhǎn），加剧了企（qǐ）业间的竞（jìng）争，信息（xī）技术、互（hù）联网技术的发展（zhǎn）给企（qǐ）业（yè）带来了低成本、快（kuài）捷和海量的（de）信息（xī）收集方式，使得基于信（xìn）息（xī）充分性的管理决策和决策执行发生了（le）革（gé）命性的变化，因而要求企业创新观（guān）念（niàn）、转变管理模（mó）式和提升执行（háng）力。

 

据统计，美国最大500家企业平（píng）均进入的主业领域：20年前（qián）是4.3个（gè），当前是1.2个（gè）。市场地（dì）位的增强（qiáng）正在从领先纵向一体化的垄断经营转向（xiàng）追求专（zhuān）业（yè）化的全球经营，因而（ér）企业（yè）应该加速提升执行力，做到在价值链上的某一环节具有（yǒu）不可替代（dài）性。

 

在知识经济（jì）模式下优秀企业将资源集中于核心技能、核心领域、核心组织（zhī）、核心竞争力，其余的要么出售（shòu），要么外包（bāo）出（chū）去，然后通过核心竞争力（lì）去控制其（qí）网络。利（lì）用信（xìn）息技术营造执（zhí）行力的技术平（píng）台，把企业做大做强。

 

企业价值增值的源（yuán）泉正在从物力资源转向人力资源。传统管理会计有如下误区：把人力资本投入看作直接人（rén）工费用，把研究（jiū）开（kāi）发费用看作期间（jiān）费用；而（ér）成本（běn）和费用（yòng）是减利因（yīn）素（sù），当前管理的（de）实际（jì）证明（míng），人力（lì）资源和研（yán）究开发（fā）投资是回报最高的投资。使上述两种投（tóu）资产生高回报的关键是管理，管理的关键是执行力。

 

三、改革传统（tǒng）层级结构要求执（zhí）行力再造（zào）

 

传统（tǒng）的职能部门的（de）划分和层级结构会造（zào）成如下（xià）弊端：（1）部（bù）门分工（gōng）往往使各部（bù）门（mén）把部门利益凌驾于组织（zhī）利益之上；（2）各部门只完成整体工作的一部分，不（bú）对整体（tǐ）工（gōng）作负责；（3）部门（mén）分工和层级结构（gòu）对（duì）信息交流及沟通有效性造成障碍；（4）部门分工（gōng）和层级结构造成市（shì）场压力衰减，从而（ér）减弱了抗市（shì）场风险能力（lì）；（5）部门分工和层级结构造成管理（lǐ）部门监督机（jī）制减（jiǎn）弱，执（zhí）行（háng）效力衰减；（6）部门分工和层级结构价值衰减和（hé）成（chéng）本上升。

 

这种结（jié）构对执行力的割裂，严重损害了企业的执行（háng）力，使企业成本（běn）上升，执行力度、效力、速度、灵敏性下降，所以必须（xū）再造（zào）提升企业执行力（lì）。

 

四、执行力是（shì）企业文化的（de）核心问题

 

文化是企业成（chéng）长的灵魂。文化的作用靠执行来（lái）体（tǐ）现，公司的文化要解决如下几个问题，每个问题都（dōu）必（bì）须使执行贯穿始终，即文化必须有执行性。（1）公司该做（zuò）什么？任何企业发展（zhǎn）战略都在于具体（tǐ）的行动（dòng），都在于日常（cháng）行为和日积月累；（2）公司如何做（zuò）你要做的？真正优秀的企业文化一定是明白如何做好自己所做的事，如（rú）何正确（què）地实践自己的（de）宗旨和目标（biāo），而“如何做”的（de）关键（jiàn）因素（sù）就是执行力；（3）决定公（gōng）司需要谁？经（jīng）世界权威机构（gòu）调查，成（chéng）功的（de）企业20%靠策略（luè），60%靠（kào）各级管（guǎn）理者的执行力，另外20%取（qǔ）决（jué）于其它不可控因素。企（qǐ）业文化的核心问题（tí）不仅（jǐn）仅是增强（qiáng）凝聚（jù）力的（de）问题，而是凝（níng）聚力如何转化为执行（háng）力的问题。

 

企业执行力无一（yī）不（bú）带有企业文化的烙印，因而执行力（lì）不是简单对管理者（zhě）的考核，企（qǐ）业文化建设是一个系统的工程，在这个复杂的系统中，人是企（qǐ）业文（wén）化的基本载体，制度是文化（huà）的体现，执行是（shì）制度和（hé）人的（de）集中表（biǎo）现（xiàn），制（zhì）度（dù）的约束机（jī）制和人（rén）的行（háng）为导向结果是执行效（xiào）力（lì）的重要（yào）内容。企业管（guǎn）理者要通过自身的以身作则和组织（zhī）行为让（ràng）执行渗透到企业文化中去，形成执行（háng）型企业文化。同时执（zhí）行必须渗（shèn）透到企业回报系统和行为准则系统，才具有可持续性（xìng）。没有回报系统和行（háng）为准则的（de）对企业（yè）文化（huà）的贯彻，执行性（xìng）文（wén）化就不可能成（chéng）为企业（yè）和员（yuán）工的基本思（sī）想和（hé）行（háng）为（wéi）。必须通过企业的（de）制度（dù）、文化（huà）和相应措施让执行成为员工的习（xí）惯，成为（wéi）习惯，才能贯穿始终；习惯造就性格、性（xìng）格决（jué）定（dìng）命（mìng）运，执行的习惯会造（zào）就（jiù）企业（yè）的命运（yùn），奠定企业的成功基础。

 

总之，执行应成为（wéi）企业文化（huà）的核心元（yuán）素，成为（wéi）企业每个（gè）管理者和员工的基本价值观和行为导向，通（tōng）过执行在回（huí）报系统和行（háng）为准则的体现，成为企业整体习惯（guàn）。

 

五、执（zhí）行力是系统化的流程

 

企业执行（háng）力是企业（yè）通过整合各种资（zī）源，来有效执行企业战略的能力，其中（zhōng），市（shì）场压力（lì）无衰（shuāi）减传（chuán）递能力和企（qǐ）业价（jià）值递增扩展能力尤为重（chóng）要（yào），为了有效执行（háng）必须建立和完善相应的系（xì）统。首先要对企业的方法和目标进行严密讨论（lùn）、质疑，坚（jiān）持不懈地（dì）跟进以及责任的落实，使所有目标落（luò）实到人（rén），并且要有相（xiàng）应的（de）方法和措施（shī）加以保证（zhèng）。其次要（yào）对环境作出假设，对组织能（néng）力进行评估，将战略与运营实（shí）施人（rén）员相（xiàng）结合（hé），对实行人员所在（zài）部门进行协调，将奖励与绩效（xiào）结（jié）合。再次（cì）在执（zhí）行过程（chéng）中，要建立（lì）及时对前提假设进行变革以提高执行力、适应战略挑战的机（jī）制。企业执行的核心（xīn）元素有领导者、人员和文化框架，核心元素的相互融合构成企业执行的基（jī）本资（zī）源平台。资源在执（zhí）行过程中是动（dòng）态的（de），它们通过战略流程、人员流程和运营（yíng）流程来体（tǐ）现。三（sān）大要（yào）素和三大流程的（de）互动构成了（le）企业执行的平台，而（ér）这个平（píng）台（tái）是（shì）战略制定（dìng）和战略实施的过程（chéng）中得以体现的。企业的（de）战略首先解决我是谁、我从哪（nǎ）里来和（hé）我到哪里去的问题，这个（gè）问题是战略定位的问题。其次要解（jiě）决我怎（zěn）么来，今（jīn）后怎样去的问题，那是企业战（zhàn）略实现的途径的问题。因（yīn）此执行（háng）既（jì）是要素（sù）的互动，也是流程的互（hù）动（dòng），更是战（zhàn）略定位战略执行过程的互动。

 

执行是实现（xiàn）既定目（mù）标的过程，而（ér）执行力（lì）是完成执行的能（néng）力和手段。在形成了决策，制定了具体的计划后，达成目（mù）标（biāo）的具体行为就是执（zhí）行（háng），而确（què）保执行完成的能力和手段构成了执行力。

 

企（qǐ）业执行力在（zài）其（qí）动态过（guò）程中表现为（wéi）三种能力即（jí）资源整合能力、压（yā）力传递能力和价值传递与增值能力。从企业化组织形式到考核（hé）指标（biāo），都必须无衰减的反映市场压（yā）力，通过（guò）战略执行去（qù）整合（hé）各种内（nèi）外（wài）资源（yuán），并形成价值以有效传（chuán）递（dì）与增值的能力。

 

因而通过分析。企业只有不（bú）断提升（shēng）执行力，满足顾客需求的日益个性化和适应（yīng）市场竞争的（de）趋势，企业（yè）执行力只有（yǒu）成（chéng）为（wéi）企业（yè）核心（xīn）竞争力，企业（yè）才能持续保持竞争（zhēng）优（yōu）势（shì），从（cóng）而（ér）获得高额利润，从而为（wéi）企业的成长发展做大做强，提（tí）供强有力的支（zhī）撑。