就（jiù）做单件事情而言（yán），需要就事论事，才能把事情理清楚（chǔ），做（zuò）完整。但（dàn）就团队（duì）发展来（lái）讲，若坚（jiān）持此（cǐ）道，每（měi）个人都是在（zài）坚持自己（jǐ）的一块事，各自为（wéi）政，那（nà）么团队（duì）的整体（tǐ）动力就很难（nán）形成，这势必会影响到（dào）企业的（de）发展。

目前，诸多管理者是由技术者起家。然而当技术跃升为管理（lǐ）者后，自（zì）然不能在同一层面上思考（kǎo）和处（chù）理（lǐ）问题（tí）了。所以其个体阶段“就（jiù）事论事”的“光荣传统（tǒng）”应该扬弃（qì），在（zài）坚（jiān）持的基础（chǔ）上应该积（jī）极突（tū）破。如果管（guǎn）理者不（bú）思（sī）“进取”，仍坚持“就事论（lùn）事”的（de）思维（wéi）习惯，只会培养出一批“老实”的干活（huó）人，也会给团（tuán）队带来不利（lì）影响（xiǎng），以下（xià）是三种典型的状况。

1．培（péi）养出的部属“本位主义”强，爱（ài）认“死理”

“本位主义”者认为“自己”是对的（de），不再接（jiē）受别的人（rén）意（yì）见，自我（wǒ）封闭且（qiě）态度（dù）坚硬（yìng）；认“死理”者则认（rèn）为自己是“有（yǒu）道理”的（de）。

上述二者的共（gòng）同特（tè）点（diǎn）是：排它性很强且爱钻“牛角尖（jiān）”。在交流、开会等团队性活动中，难以沟通协（xié）调（diào），易起（qǐ）隔阂或争执（zhí），因为“每个人”都是“对的”。而对其（qí）它的事与理（lǐ）则视而不见，也就是没有视野，个人盲区扩大，思维狭隘，团队内个体之间缺（quē）乏真正（zhèng）的交流（liú），虽近在（zài）咫尺却（què）形同陌路；更（gèng）为严重的是，团队也因为其内部（bù）成员自以为是，而失去与外（wài）界联络和沟（gōu）通（tōng）的机（jī）会。“本位主义”导致团队散落，“死理”导致“死团队”，团队的（de）延伸性和发展力相当局限。

2．团队中看（kàn）破（pò）红尘的（de）“成熟（shú）者”较多

什么都懂（dǒng），什么（me）都能看透，认为“天下也就那（nà）么点（diǎn）事”。甚至是变（biàn）态消费先进理念：“开会——不开会（huì）也能沟通；计划——计划赶不上（shàng）变化（huà）；企业（yè）文化——没文化（huà）也是一种文（wén）化；要（yào）有信念——所以我坚信自己做不到；强（qiáng）调结果——所以别考核我的过程了；优秀员工（gōng）——毕竟（jìng）是少（shǎo）数人（rén），总会有人领先嘛。”就（jiù）事论（lùn）事而言（yán），颇有（yǒu）道理。

如果（guǒ）类似的“成（chéng）熟者（zhě）”居多存（cún）在（zài），将导致团队成员（yuán）工作没有积极性（xìng）、主动性，工作变的没有意（yì）义、生活缺（quē）乏成就感和幸福感。他们并没有“错（cuò）”，只是在“就事论事”而已。我们常说的（de）团（tuán）队老化，就是这（zhè）样（yàng）的 “成熟者”居多，促使团（tuán）队（duì）丧失生命力。而从某种意义上（shàng）来讲，一个（gè）团队要发展，就应该（gāi）是（shì）不（bú）断（duàn）的归零，扮演“学（xué）生”的角色，因（yīn）为我们还有新的目标。始终保持“新锐”，始终保持“青春”，这才样（yàng）的团队（duì）才能体现出生（shēng）命（mìng）的特征，证（zhèng）明（míng）团队是“活（huó）着”的。

3．没（méi）有目（mù）标，只是一味地向下看向后看（kàn）

向下看——看事，向后（hòu）看——看过去（qù）。看事，目（mù）中却不见时间的（de）规划与推（tuī）进（jìn），不见（jiàn）宏观的协调，不见个人目标，更不见团队目（mù）标、企业的（de）目标，因为“无法顾及那么多”；看过去，常谈过去，过去（qù）的（de）功劳（láo）与苦劳，用过（guò）去（qù）判断（duàn）未来，认（rèn）为（wéi）“过（guò）去绝（jué）对是真（zhēn）实的事”，甚（shèn）至还会持续上演。

这“两看”，导致（zhì）过多关注现实（shí），强调现实的重要（yào），不是立足于（yú）现实而是陷溺（nì）于现实（shí），缺乏冒险精神和直追目标的勇气与魄力（lì），易将问（wèn）题复杂化（huà）；或是一味沉浸在（zài）过（guò）往的某段经历中，只着眼于一时一事，入井观天，缺（quē）乏宏观战略意识（shí），没有全局视野和长远（yuǎn）目标，就（jiù）会丧失进取机（jī）会（huì），从而丧失竞争力（lì）。这样的团队，工作（zuò）辛苦（kǔ）感强，问题复杂感强，且进展缓慢，做事情忙而无果，累而无功。久而久之，容（róng）易使人（rén）陷入（rù）疲（pí）惫、麻木的状态。如（rú）同行（háng）路人，只盯着脚下（xià）的路，忘乎目（mù）标，“为了走路而走（zǒu）路”，直（zhí）“累”到（dào）寸步难行的境地，仍不知反思，只留下“平（píng）凡（fán）消磨英雄”的感叹（tàn）。

从管理（lǐ）的层面来看，从技术（shù）人到管理者的转变（biàn），一个明显的特征就是从“就事（shì）论事”到 “就（jiù）事论事的突破”。一方面（miàn）讲，每件事情的存在，都有其巨大的意义性价值，关键是是（shì）否看（kàn）到了，挖取利用了。团队要通观全局，汲取更（gèng）多积（jī）极（jí）因素，为（wéi）我所用，做（zuò）到整体利（lì）(续致信（xìn）网上一页内容)益最大化。另一方面（miàn），所（suǒ）有的事情都是为（wéi）实现总（zǒng）目标而存在，事情之间（jiān）也（yě）是息息相关的，并非（fēi）独立存在，因此不能只见树木不见森（sēn）林，管理者就如同车（chē）灯，在迷（mí）雾中需（xū）要有一定的“能（néng）见度”，能（néng）够看（kàn）的更远更多些，才能实（shí）现整（zhěng）体（tǐ）效能最（zuì）大化。

当职务转型时，习惯总是（shì）需要突（tū）破的。自己需要突破（pò），团（tuán）队更加需要突（tū）破“就事论（lùn）事”，实现转型入境，可以（yǐ）从两处（chù）入手（shǒu）：

一是平时与（yǔ）团队成员的沟通、工（gōng）作对（duì）话（huà）、合作（zuò）接触中，在“就事论事”基（jī）础（chǔ）上（shàng），还要保留一定的比例（lì）来（lái）“突破就事论（lùn）事”。 比如“这事与那事的关联” 、“以事（shì）谈规律（lǜ）”、“由局部见系统”“以（yǐ）小事（shì）看（kàn）大业（yè）、见目标、方向（xiàng）”；“由事看到人”， 见人的思（sī）维、见人的状（zhuàng）态、见人的（de）精神、见（jiàn）人的突（tū）破（pò）、见人（rén）的成长。这样，通过一件事情，我们就（jiù）能掌握更多的讯息,发（fā）现更（gèng）多管理资源，更益（yì）于培（péi）养（yǎng）部（bù）属的敏锐（ruì）力与洞察力，形（xíng）成自动思考和自我反醒（xǐng）的思维习惯，对话也能给部属（shǔ）带（dài）来更多的（de）思考空间和视野的打开。视野宽阔与否，决定着（zhe）个体对（duì）世界（jiè）的（de）认知（zhī），影响着其胸（xiōng）怀（huái）与志向，左右着个人的命运与归宿。个人（rén）的（de）发展（zhǎn）将不可避免地带动团队的发展，并在（zài）团队的发（fā）展过程中（zhōng）留下深深的个人印记。

二是（shì）专门（mén）的安排专（zhuān）题研讨、专项总（zǒng）结、主题分享（xiǎng）会， 在（zài）某个时机（jī）或（huò）阶段，谈谈一些事情带来的（de）深层意义。养成“把事情当案例看”的习惯，这是一种超然（rán）能力（lì）。无论是面对（duì）顺境（jìng）还是逆境，无论是残败（bài）还是成功。这样，过去（qù）的（de）经验和教训都（dōu）是宝贵的，过去的得失（shī）成败也总是过（guò）去的，而我们还将不断新的里程。同（tóng）时重视事情的本质性价值和意义性价值，识别事（shì）物（wù）要点、提（tí）炼关键（jiàn），去粗存精，沉淀与丰（fēng）富自己。使部属感觉到工（gōng）作（zuò）总是有收获的。同时培养他们（men）的逆向（xiàng）思维、前瞻性思维的（de）能力，提升（shēng）他们的自（zì）我导航能力，把员工总结变成了工作动力库，把员工的个体能力变成团队和企业发展的动力，在带动培养员工的（de）成长过程中，凝聚团队的核心动力（lì），推动企业愈行愈远，越走越高。

坚持以（yǐ）上的（de）两种（zhǒng）习惯，由领导者开（kāi）始，及至（zhì）延伸到整个团队（duì），就能实现一种格局（jú）的突破。惟有如此，团（tuán）队方能不仅仅会向（xiàng）下向后（hòu）（就事论事），还（hái）能向左向右（打开（kāi）自我），也能向前向上（看到（dào）目（mù）标和（hé）更高（gāo）的品质）。打开（kāi）自我（wǒ），于己，发现（xiàn）更多可能（néng），实现探（tàn）索与成长；于众，学会尊重（chóng）差（chà）异，带来信任与鼓励，实现团队（duì）高度融和。看到更高目标（biāo）和追（zhuī）求更高的品质，则不会（huì）拘（jū）泥于小节，羁（jī）绊于（yú）利害，明（míng）确方向，志（zhì）达高远。

故而，从团队发展的角度，作为管理者仅（jǐn）“就事论事”就会显得小气和贫乏，易受局限。我们不能（néng）一叶障目，而是（shì）要拥有一（yī）叶（yè）知（zhī）秋（qiū）的悟性（xìng），真正把经历转化成经验。突破“就事论（lùn）事”，我们就会具有见树则能（néng）“知木见林”的（de）意识和气势，总能把握事情的关键（jiàn）点和方向性（xìng），启发（fā）团队动力，挖掘（jué）企业潜力。那（nà）样无论（lùn）是当下（xià）的效率（lǜ）还是远足的效（xiào）能，总是能保持高（gāo）效，团队也会呈现高凝聚状态和（hé）茁壮（zhuàng）的发展力，催发企业（yè）的（de）生命力。