前不（bú）久拜访（fǎng）一家（jiā）大（dà）型（xíng）国（guó）有企（qǐ）业, 了解到下述情（qíng）况: 该企业系国有骨干企业, 所生产的工业产品占据国（guó）内的大部分（fèn）市场（chǎng）, 市场份额尚有不断提升趋势. 过去6年时间内, 该企业全面使用目标管理法进行绩效管理（lǐ）, 结果（guǒ）发（fā）现考核力度”王小二过年, 一年（nián）不如一年”, 原因是, 随着（zhe）大家对目标管理法的逐步 “熟悉（xī）”,  大家发现目标制定与（yǔ）管理越来越难, 结果是普遍玩起了文字游戏.  在现在（zài）看来, 绩效管（guǎn）理基本上流于形（xíng）式. 于是（shì）两星期前,  企业战略部（bù）开始引进360度评估（gū）. 管理层均（jun1）经过培训（xùn）. 最近（jìn）几天从收上来的360度问卷看（kàn）来, 问题集中（zhōng）表现（xiàn）在: “你好, 我好, 大家（jiā）都好”.  总裁与（yǔ）人力资源副总裁（cái）急（jí）于想知道: 这（zhè）该如何是好? 

其实（shí）, 该（gāi）公司反映的问题, 并非个别案例（lì）.  对于360度反（fǎn）馈问（wèn）题（tí）, 有相当一些（xiē）认（rèn）识确实还有（yǒu）待澄（chéng）清. 在此, 笔者基（jī）于（yú）工作经验（yàn）与研究,  谨就此话题谈一些看法.

 

360度（dù）的优势

在西方国家很多（duō）企业里，它被视为（wéi）作员工业绩反馈与管理的极（jí）好工具，并在运（yùn）用过（guò）程中取得相当（dāng）的实效。原因包括:

l   第（dì）一（yī）: 涉及的信息（xī）来源较广; 往往要涉及: 上司, 客户, 同仁, 部下（xià）等等, 从而使得能收集到 ”大广角”的（de）信息

l   第二: 所评价的胜任力（lì）领域较广: 在设计问卷时, 企业（yè）往往（wǎng）能设计较全面的问题（tí）, 涉及各种重（chóng）要纬（wěi）度, 且结构（gòu）严（yán）谨（jǐn）

l   第三: 能让评价者（zhě）有机（jī）会静下来（lái）, 认真思考如何评价任职者, 最终（zhōng）以（yǐ）书面形式（shì）白纸黑字,并往往（wǎng）有理（lǐ）有（yǒu）据地 反应出来.

l   第四: 评价信息往往是保（bǎo）密的.

所以, 有效的360度反馈, 不论对组织、同事、上司, 客户，还是对员（yuán）工本人, 都理应会是流（liú）程公正, 益（yì）处良多。

 

360度的局限性（xìng）

任何工具都有其局限性. 当这一工具引入到存（cún）有一定缺（quē）陷（xiàn）的企业（yè）文化环（huán）境的时候, 局（jú）限性尤其（qí）明（míng）显. 在此, 我谨谈谈其在文化方面（miàn）常常（cháng）所遇障碍.

第一: 与人为善

360度反馈, 基于（yú）两方（fāng）面的假设: 一（yī）方（fāng）面, 让众多（duō）评估者用所了解的客观事实（shí）说话（huà）;  而（ér）另一方（fāng）面, 评估者会当闻过则喜,  “认识差距是前（qián）进的第一步”.  与人（rén）为善是中华民族生活中的一种（zhǒng）美（měi）德. 但很些（xiē）时候, 在绩效评价上面（miàn）, 有些人则误（wù）将与人为善误解为曲意逢迎. 而事实上, 从绩效考评的宗旨而言, 考评者（zhě）不对被考评人说真话, 才是最大之 “ 不善”.

第二: 明哲保身（shēn）

360度反（fǎn）馈, 有（yǒu）一个假设（shè）前提（tí）: 准确的反馈, 能（néng）帮助任职者改（gǎi）进绩（jì）效, 增强上司, 同（tóng）仁, 客户（hù）, 及下属满意度, 从而增强团队绩效.  而在有些组织, 团队精神还（hái）有待提高. 实际上, 绩效反馈（kuì）是团队（duì）进步的（de）重要驱动力.  有（yǒu）些人如不真正（zhèng）理解准确（què）的绩效反（fǎn）馈将（jiāng）最（zuì）终有助于上述各方, 那该评估者（zhě）完全有可能采取明智保身态（tài）度（dù）, 写一些无关痛痒的（de）评价.

第三: “阶级斗（dòu）争是纲（gāng）”

在（zài）我（wǒ）国, 由（yóu）于（yú）历史原因, 有些人可能还会存有（yǒu）一些在历（lì）史上（shàng）遭遇不公的心理阴（yīn）影（yǐng）, 这种阴影（yǐng）还可（kě）能 “传染”给了一些周围（wéi）的人. 这些人可（kě）能会（huì）视一（yī）切”批（pī）评意见”为”阶（jiē）级斗争”的前兆. 所以一旦有批评（píng）意见则”奋起还击” 或 “大为不安”. 这（zhè）样使得（dé）旁（páng）人在（zài）给予其做绩（jì）效反馈时, “尽量不惹他生气（qì）”.

第四（sì）: “中庸之道”

在（zài）东方文化中, 中庸思想似乎有相当的市场. 评（píng）价（jià）一个人（rén）时, 很少有1分和5分之类极端分, 大（dà）量（liàng）集中（zhōng）在2,3,4 分. 这样一来（lái）, 绩效评价的（de）精准度则（zé）被大打折（shé）扣.

第五: 领导力缺乏

如果（guǒ）一个经理平时（shí）对下属员工关心和辅导不（bú）够（gòu）的（de）话, 则完（wán）全可（kě）能非常欢迎这（zhè）种”让大家来说一（yī）说”的做法, 确切的说他/她在（zài）指望大家帮助其管（guǎn）理员（yuán）工. 客（kè）观上, 他/她（tā）放（fàng）松（sōng）对员（yuán）工的日常（cháng）管理, 并（bìng）且有可能（néng）放松自（zì）身作为经理人管理能力的提高（gāo）.  一个有效（xiào）的（de）经理人务必对员（yuán）工有很好的观（guān）察, 辅导（dǎo）, 跟（gēn）进与推动, 对员工绩效有很好（hǎo）的判断, 从而对（duì）员工形成很好的领导力, 360度反馈常（cháng）常被其当成实现”兼听则明（míng）”, 防（fáng）止”偏信则暗”的（de）辅助工具而已 笔者见过一（yī）些经理人, 或是平时懒得观察员工, 从（cóng）而依（yī）赖360度评估, 或是压根就不（bú）敢事实（shí）求（qiú）实的单独评价员工. 这样的团队恰恰属于低绩效（xiào）的团队.

 

几点建议

一、     沟（gōu）通与强调经理人在管理（lǐ）与领导员工方面责无旁贷的职（zhí）责. 不管（guǎn）使用任（rèn）何绩效评价工具, 经理都务必对员（yuán）工绩效进行有效的观（guān）察, 辅导. 沟（gōu）通（tōng）, 与跟进, 以非正式形式（shì）收集各方面的反馈, 从而对其日常表（biǎo）现及时（shí）进行判断. 万万不可, “我不知员（yuán）工绩效表现, 因为我还（hái）没有收到360度反（fǎn）馈”.

二、     注重实施有（yǒu）效的日（rì）常（cháng）绩效管理流程（chéng）, 如（rú）目标（biāo）管理（lǐ）法等,  从（cóng）而视360度为一辅助工具（jù）. 经理（lǐ）人本（běn）人（rén）或主要客户的（de）评价（jià）永远是（shì）第（dì）一（yī）位的.

三、     360度问（wèn）卷力求文字（zì）简洁, 充分（fèn）培（péi）训, 确保大家正确（què）理解每一问题.  必要时（shí）, 用一（yī）些（xiē）假设的范例与大家分享.

 

Reid，著名人（rén）力资源（yuán）专（zhuān）家, 曾长（zhǎng）期担任美（měi）国吉列公司（sī）亚太区人力资（zī）源经理（lǐ），曾任德尔福公司人力资源经理（lǐ）。美国DDI认证讲师，美国Partners-in-Change认证绩效顾问，现专门（mén）从事咨询顾（gù）问工作。十（shí）多年跨国企业人（rén）力资源（yuán）管理（lǐ）的成功经验，造就其对企业人力资源（yuán）战略高（gāo）屋建瓴的视角与（yǔ）对人力资源实务匠心独（dú）具的感悟，在人力资源（yuán）领域Reid素以博闻多识、思（sī）想犀利著称于业界（jiè），是麦（mài）肯咨询核心顾问之一（yī）。